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在有记载可考的历史长河中，人类不断发挥聪明才智，发明创造了各种各样的产品以满足日常工作和生活所需。随着对自身和自然世界认识的不断深入，人类社会涌现了越来越多的新学科和新专业领域，几乎没有人拥有足够多的时间和精力了解并掌握所有学科的知识。产品的设计也越来越复杂精细，一个产品的设计开发过程涉及的细分专业和新兴的知识领域越来越多，这需要能够组织、沟通、领导、协调众多专业开发人员的项目管理人员，尽快实现各种产品设计目标和价值交付。于是，人们在项目实践过程中创造了“项目管理”的学科和“项目经理”的职位，并要求项目经理能够在日趋复杂的项目中运用科学的管理方法，与开发团队一起实现项目目标。
在实际的项目开发过程中，即使一个项目可以由一个人完成，即一个人同时扮演了多个完成项目所需的现代化专业分工角色，也不意味着可以取消任何一个分工角色所承担的职责。
示例：
我们可以把准备一顿午餐看作一个项目。这个项目可以由一个人完成，他需要确定几个人吃午餐、做几个菜、做什么菜，并按需采购食材、加工食材、开火做菜、摆盘开饭、完成饭后清洁。在这个过程中既包含确认客户需求的部分，即“做几个菜”和“做什么菜”，又包含采购、处理原材料、做菜和摆盘上菜的过程。
如果是一家能够同时容纳几十人甚至上百人就餐的饭店，为了提高做菜的效率和专业水平、丰富菜品种类，就会产生分工的需求，需要由不同的人在一系列备餐环节中分别承担不同的职责，此时需要由厨师长统筹、规划、协调各种人力和相应的分工，确保在规定的时间内满足客户的不同需求，同时不能发生长时间延误上菜的情况。厨师长承担了这次“午餐供应项目”的项目管理工作并履行了项目管理职责，即利用有限的人力和物力资源，在规定的时间内调配各种资源来服务更多的客户，并且让客户对菜品和服务质量感到满意，从而实现饭店收益的最大化。如果在这个过程中没有“厨师长”这一角色，那么将很难利用有限的人力和物力资源，在短时间内让大量客户享用喜欢的菜品并对菜品和各项服务感到满意。
项目经理在产品开发过程中面临的情况与饭店的厨师长类似。厨师长要在规定的时间内利用有限的人力和物力资源交付足够多的菜品，满足几十个甚至上百个客户的各种口味和服务需求。如果在规定的时间内无法交付，客户就会去其他饭店，如果味道不好或价格太贵也会失去竞争力，客户同样会逐渐减少到店的次数，最终导致饭店无法经营下去。
同理，一个项目团队中的专家可能来自不同的领域，如何协调好这些专家之间的关系并在规定的时间内设计出具有竞争力的产品，使项目团队的整体竞争力最大化，也需要一个能够领导项目团队奔向正确的项目目标、高效整合项目资源的项目经理，使项目可以正常地进行下去。
现代社会的产品竞争非常激烈，既要比拼质量、创新性和性价比，又要比拼上市时间，因为产品可能不会同时上市，但是很可能会同时退市。在这种情况下，只有抢到上市先机并设计出具有价格和技术优势的产品，才能得到市场上最大的一块蛋糕，从而获得更多的收益，实现项目价值的最大化。
简单地讲，现代化的社会分工决定了一个项目需要项目经理这一专门角色来完成项目资源的调配、重要信息的沟通、执行时间的把控、关键决策的制定和项目进度的推进。项目的涵盖范围可大可小、时间可长可短，越是人员多、周期长、涉及学科和领域众多的项目，需要的资源和时间越多，不确定性和风险也越高，这需要项目经理对项目开发时间、众多的项目参与人员和各种各样的项目资源进行协调和精细管理，从而高效实现项目目标。
产品化项目管理，顾名思义，就是为了开发和设计特定产品而进行有目的的管理，其最终目的是在一定的时间和资源条件下，与团队共同合作，交付可以服务客户的产品。
示例：
“特定产品”既可以是有形的实体，如一台电脑、一辆电动汽车、一架飞机，也可以是无形的虚拟物体，如一套能够在电脑或手机上显示实时天气的应用软件或导航地图等；“一定的时间”既可以是一个月也可以是几年，以产品的具体设计方式、复杂度和行业平均的经验时间为基准；“团队”既可能由一个人完成任务，也可能由几百人甚至上千人共同协作完成一个大工程；项目涉及的金额可能从几百元到上亿元不等。
产品化是将产品设计由概念逐步转变为实际产品或服务的过程。要想实现这一过程，靠的不仅是纸上的蓝图设计，也不仅是简简单单、按部就班地执行任务，还有各种实实在在的人力、物力、财力的投入，以及科学的管理方式和方法。计划一件事情很容易，真正动手做好一件事情却非常困难，该执行的步骤一步都不能少，既不能做得太多浪费资源，又不能做得太少导致无法满足实际的项目需求。在开发项目时，有许多非技术因素掺杂其中，既不能偏激、激进、冒风险，又不能消极等待拖延进度，要把握合理的尺度，挖掘事物深层次的矛盾、找出问题深层次的原因，最终化解矛盾、解决问题，得到各方面平衡协调的最优结果，从而实现产品的交付和项目价值的最大化。
图1.1所示为建一所平房的阶段划分，我将通过它说明在产品化项目管理中如何通过阶段划分实现项目目标。
图1.1 建一所平房的阶段划分
建平房的过程其实就是一个从提出需求到最终实现产品化的执行和管理过程，下面将对建房子的过程进行流程化演示，把一个相对简单的、建设独立平房的过程分为三大阶段和九个步骤。
立项阶段的主要任务是确认需求并完成动工前的所有准备工作，也就是想好在什么地方建房子、建一所什么样的房子、计划花费多少钱、多长时间可以建好、什么时间入住、需要哪些专业人员共同完成这项任务等问题。
立项阶段包含以下四个步骤。
①房屋选址：确认在什么地方建房、可以使用的建筑面积有多大。
②土地使用申请：合规性审查需要确认所建房子使用的土地是否满足政府相关部门和法律法规的要求，只有在拿到允许建房的相关文件后才能动工。
③设计方案制定和施工周期评估：制定设计方案并根据具体方案评估工期进度。
④预算审核和组建队伍：审核预算和采购需求，在识别出关键成员后组建施工建设队伍。
施工和验收阶段的主要任务是完成建房子的具体工作，并且保证所建房子的质量、安全性和交付结果能够满足业主的要求。
施工和验收阶段包含以下四个步骤。
①建筑施工：进行各项具体的建筑施工活动。
②施工验收：对建筑施工的结果和质量进行评审和验收。
③室内外装修：根据业主的装修风格和需要进行室内外的装修活动。
④装修验收：对装修活动的结果和质量进行评审和验收。
进入交付阶段标志着房子可以入住了，此阶段由施工团队向业主交付房屋，业主支付合同款项。
上述内容把整个建房子的过程分解为九个步骤，在具体执行时，还可以继续细化并分解出更多的工作任务、识别出更多的专业人员，参与从房屋设计到建筑完工的整个过程，并且评估所需的工作量。
表1.1简要地说明了房屋建设任务的具体分解内容，包括项目阶段、需要的专业人员、具体执行任务和所需工时估算。
表1.1 房屋建设任务的具体分解内容
接下来介绍在进行任务分解后需要执行的具体建筑任务，可以将它们划分为如图1.2所示的五个任务阶段并按照顺序执行。
图1.2 五个任务阶段
表1.2所示为五个任务阶段的简单介绍。
表1.2 五个任务阶段的简单介绍
在实际的项目执行过程中，每一个阶段都需要通过评审环节确保当前的阶段结果与计划一致并能满足工程设计的质量要求。通过上文的例子，希望读者了解在项目执行的过程中，对执行阶段进行一定程度的任务分解和划分能够带来的管理方面的好处。
从这个简单的例子中可以看出，“建房子”这项任务包括很多工作环节和执行步骤，并且需要很多专业人员参与其中。那么在实际的建筑过程中，由谁来协调、整合具有这么多步骤和人员的具体项目活动呢？这需要一个可以对建房子的各项活动进行统筹规划的管理型人才，他也许不能掌握建房子所需的每一项技能，但是他知道如何协调各种专业人员圆满完成这项任务。他既可以是一个具有各种资源和人脉的包工头，也可以是一个能够组织大家一起完成这项任务的兼职泥瓦工或水电工等。总之，在建房子的过程中，需要有一个人将规划、协调、统筹管理的各个关键步骤关联起来，确保完成这项任务。
分享： 从这个例子中可以看出，即使已经有了明确的阶段划分、任务分解和执行任务的具体工作步骤，也需要一个能够将这些步骤关联起来，并且对执行过程中遇到的具体问题从总体角度进行考虑和分析的角色。
这个按照一定的步骤、顺序和方法，组织具有不同技术背景的专业人员，完成从最初的提出需求到把房子交付给业主入住的过程，就是一个典型的产品化项目管理案例。
产品化项目管理流程化指的是，将完成产品开发的整个过程根据实际需要进行科学的阶段划分和项目任务分解，并对完成特定项目任务的结果制定评审点，确保各个执行阶段交付的结果能够满足产品设计和质量的目标要求，同时提升项目任务的执行效率、降低执行过程中的风险。
一套符合企业发展和运作规律的产品化项目管理流程是企业的长青之本。一方面，完善的流程能够让企业中各个单位的工作达到最佳的平衡点，实现高效的价值交付；另一方面，项目执行的流程不是一成不变的，而是一个需要持续改进和优化的过程，流程不能限制团队成员发挥创造性。
不只是建一所平房需要项目经理这样的角色，现代大型产品化项目的执行过程离不开各学科领域的人才，更离不开能够科学地协调、统筹各种资源并与团队共同制定高效决策的管理人才。在复杂的大型项目中，每一个子任务或子项目都需要由专职的项目管理人员确保执行结果能够满足产品要求。在日益复杂的项目开发过程中，项目管理这门学科不断地演进和完善，以便更好地为项目开发服务。
分享： 我曾就职于多家世界五百强科技企业，在实际的项目开发实践中，我深刻地认识到这些企业持续创新并领先市场和行业的核心秘诀之一，就是建立了一套适合自己的产品化项目管理流程，在相同的资源投入下获得高于行业平均水平的各种效益产出，从而实现企业规模和业务的持续扩张、收益的不断增加和高效的价值交付。这些企业通过对实际项目积累的经验进行不断的分析、总结、流程化和归档处理，减小了在项目执行的过程中由人员流动、项目预算不足、项目临时变更和项目执行风险等给企业带来的冲击，对内外风险进行了良好的管控。
在实际的项目执行过程中，流程不但要文档化，而且要得到贯彻执行，还要随着管理的不断优化和技术的不断发展持续改进，这样才能充分发挥其巨大威力。本书特别冠以“产品化”之名的目的，也是强调从交付真实产品的实战角度写作本书，而不是科学探索研究或论文论述的角度。不过，这不意味着本书对理论领域没有参考价值，恰恰相反，本书陈述的内容是很多科学研究最终实现产品化和价值交付的关键。
①现代社会技术分工日益复杂、产品交付周期日益缩短，越来越需要“项目经理”这一角色提升团队的整体执行和沟通效率。
②产品化项目管理的最终目的是高效地为客户创造价值。
③产品化项目管理需要科学的步骤和方法。
④优秀企业往往有一套适合自己的产品化项目管理流程，从而获得高于行业平均水平的效益产出。
⑤产品化项目管理过程不但要有流程，而且要得到贯彻执行并持续优化。