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20世纪60年代末，罗伯特·格林利夫从美国电话电报公司退休后不久就开始撰写服务型领导力的相关文章。我有幸曾与他几次共度周末，当时我在俄亥俄州立大学任教。几年后，我认识了拉里·斯皮尔斯（Larry Spears），他担任格林利夫服务型领导力中心主任，是格林利夫著作的最早一批读者。当你读完斯皮尔斯这篇关于服务型领导者的10个特质的文章时，就会明白为什么他的参与对于本书来说是很重要的。
人们通常认为“服务”和“领导”这两个词是对立的。1970年，美国电话电报公司退休高管格林利夫以一种富有深意的方式将这两个词结合在一起，由此产生了“服务型领导力”这个看起来自相矛盾的术语。在这个过程中，他引发了一场悄无声息的变革，改变了我们看待和实践领导力的方式。自那以后的几十年里，许多如今富有成就的管理者和顶尖思想领袖都在谈论服务型领导力，撰写关于服务型领导力的文章，本书就是一个例证。
什么是服务型领导力？我们来看看格林利夫给出的定义：
对于服务型领导者而言，服务第一，这始于一个人想要服务他人的自觉与自愿。对服务型领导者最好的检验标准是：那些被服务的对象是否获得了成长，当他们被服务的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为服务型领导者？这对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗，或者至少不会变得更加边缘化？ 1
早在1992年，我就从格林利夫的著作中提炼出了服务型领导者的10个特质，我认为这些特质对服务型领导者的发展至关重要。在那之后的几十年里，我在服务型领导力领域的工作之一就是帮助大家加深对服务型领导者的特质的理解，了解这些特质如何在服务型领导者的实践中发挥作用。这10个特质如下。
传统上，领导者因其沟通和决策能力而获得权威感。虽然沟通与决策能力对服务型领导者来说也很重要，但他们还需要通过专注地倾听他人的意愿来进一步强化这些技能。服务型领导者要努力识别出某个群体的意愿，并帮助该群体阐明这种意愿。服务型领导者不仅乐于倾听他人说了什么，而且知道他人没说出口的是什么。倾听也包括倾听自己内心的声音。倾听，再加上一定的反思，对服务型领导者的成长至关重要。
服务型领导者努力理解他人，富有同理心。一个人与众不同的特质应该被接受和认可。如果一个人相信他的合伙人和同事做事的出发点是好的，那么即使这个人被迫接受合伙人和同事的某些行为，也能够体谅他们。最成功的服务型领导者是那些有能力，同时也有同理心的人。
服务型领导者拥有帮助组织成员疗愈伤痛的能力。这种疗愈力能为组织带来强大的力量。服务型领导者最大的优点之一是疗愈自我以及自己与他人的关系。许多人都曾意志消沉，或受到过情感上的伤害。服务型领导者认识到自己有机会帮助这些与他们接触的人在精神上变得更加完整。格林利夫在其广为流传的文章《服务型领导力》中写道：“如果服务型领导者和被领导者的契约中暗含着对人的精神完整性的共同追求，那么他们之间就会产生一些微妙的连接感。” 2
觉察力，尤其是自我觉察力，能够增强服务型领导者的能力。觉察力有助于服务型领导者理解关于道德、权力和价值观的问题，让他们能够从一个更加综合、全面的角度来看待大多数情况。正如格林利夫所说：“觉察力并不能带给我们慰藉，恰恰相反，它对我们的认知是一种干扰，也是一种唤醒。有能力的领导者通常非常清醒，当然也会受到一些干扰。不过他们不必向外界寻求安慰，他们拥有内心的平静。” 3
服务型领导者的另一个特质是依靠说服力，而非地位和权威在组织内做出决策。在遇到分歧意见时服务型领导者会试图说服他人，而不是强迫他人服从。这一特质是传统的等级模式与服务型领导力模式最明显的区别之一。服务型领导者善于在团队中建立共识。这种强调说服而非强迫的做法，根源于贵格会（Quakers）的信仰，贵格会是格林利夫所属的宗教团体。
服务型领导者努力培养自己实现伟大梦想的能力。要拥有从抽象或逻辑层面看待问题或组织的能力，领导者必须超越日常现实来思考。对于很多领导者来说，这是一种需要刻意训练和实践的能力。传统的领导者常常被短期运营目标所束缚。领导者如果想要成为一名服务型领导者，就必须扩展思维，拥有更强的逻辑思维。在组织中，从全局出发做出逻辑性思考本质上是董事会的重要工作。然而，董事会有时会参与日常运营之中，这不值得鼓励，因为这样董事会就不能为组织提供有远见的全局建议。董事会的工作主要是确定战略方向，员工主要从运营实施的角度考虑问题，而卓有成效的领导者需要从上述两个视角考虑问题。服务型领导者则要在对全局的逻辑思考和日常运营之间寻求微妙的平衡。
远见与逻辑思维密切相关，这种“预测一种情况可能产生的结果”的能力很容易识别，但很难定义。只有当一个人拥有很多经历时，才能产生远见。富有远见很重要，它让服务型领导者理解过去的经历带来的教训、现在的实际情况以及未来决策的可能后果。它也深深扎根于直觉思维之中。在领导力研究中，远见仍然是一个很值得探索的领域，也是最值得我们认真关注的领域。
《管理工作》（ Stewardship ）和《赋能授权型经理》（ The Empowered Manager ）的作者彼得·布洛克（Peter Block）将管理工作定义为“为他人保管某件东西” 4 。格林利夫对所有组织的看法是，首席执行官、员工和董事会都是为社会创造更大利益的组织的看管人，在这个过程中，管理工作发挥着重要作用。服务型领导者既要承担管理工作，也要承担为他人服务的义务。服务型领导力还强调开放与说服，而非控制。
服务型领导者认为，每个人都有某种超越他们做出的有形贡献的内在价值。因此，服务型领导者致力于推动组织中每个员工的成长。服务型领导者认识到，在其职权范围内尽一切努力帮助员工实现个人成长和职业发展，是一种巨大的责任。在实践中，这包括为员工的个人成长和职业发展提供资金，关注每个员工的想法和建议，鼓励员工参与决策，积极帮助失业员工找到工作等具体行动。
服务型领导者意识到，近代历史上人类生活的主要塑造者已从物理意义上的社区转变为职能性的组织。这种意识促使服务型领导者想方设法为在企业和其他组织工作的人建立能真正实现交流的社群。格林利夫说：“要把参与社群塑造成大家习以为常的生活方式，不需要大动干戈地发起群体性运动，只需要足够多的服务型领导者负起责任，起到引领作用。” 5
这10个特质并不足以完整地概括服务型领导者的特质。然而，它们确实有助于向那些愿意了解服务型领导力的人传达这种领导方式的力量。
许多企业和非营利组织正在快速转变，从传统的独裁式的、建立在等级制度之上的领导模式向服务型领导力模式转变，并将其作为与他人交往的一种方式。人们对服务型领导力的兴趣不断增长。目前市场上已经出版和发表了许多关于这个主题的图书和文章。关于服务型领导力的工作坊、培训课程和学科现在也层出不穷。在《财富》杂志公布的“100家最佳职场”榜单中，许多公司都推崇服务型领导力，并将其融入企业文化。在过去的25年里，我因为在服务型领导力方面的工作，直接或间接地接触了数以百万计的推崇服务型领导力的人，他们现在正在努力创建各种各样的服务型领导力组织。
许多人的身上都会经常自然地展现出服务型领导者的特质，而这些特质也可以通过学习和实践得到增强。服务型领导力为领导者在未来创造更好、更有爱心的组织带来了巨大的希望。
拉里·斯皮尔斯 Larry Spears
拉里·斯皮尔斯是服务型领导力领域的知名作家和演讲者，是斯皮尔斯服务型领导力中心主任，也是贡萨加大学的服务型领导力学者。他撰写了十几本关于服务型领导力的图书，其中包括《领导力洞察》（ Insights on Leadership ），同时也是格林利夫5本著作的编者。