下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
杨斌
清华大学经济管理学院教授
领导力研究中心主任
作为校长或者教师，特别在当代，有责任回答1969年时罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）对教育所提出的诘问：你们所培养出的学生，为什么不愿意首先成为他人与社会的仆人？
这个“公仆之问”，之所以发生在20世纪60年代后期到70年代初期，与当时的经济社会大背景有关——格林利夫所看到的是精英学校培养出的精英分子，满足于对自身私利的追逐，智力与技能获得提升的同时却没有显露出为他人服务、为天下担当的动机，组织中充满着一心想要利用和剥削他人的领导者，变异成一种恶性力量，给世界带来更多的苦难。
格林利夫认为，这个问题若要解决，“教育过程是关键，但事实上，教育毫不关心个人在社会上能不能成为领导者，只重视智力的发展，遑论其他，这是大错特错”。而尽管他“花了很多的时间与精力去试着说服教育机构和教育家们，但是，他们却漠视这种义务，而且也无意把握这种机会”。
于是，格林利夫面对他用“贫瘠”来形容的公众领导力的状况和不满、求变的青年人产生的强烈的“反领导者”思潮，第一次提出了“公仆领导”（今天更多地被称为“服务型领导力”，本书正文中正是采用这种译法）这个概念，用他自己的话来说，他想“为学生中普遍存在的无望提供某种疗愈”，重拾大众心中对“这个世界会好吗？”之犹疑的信心。
格林利夫在自己的文章《因公仆而领导》（ The Servant as Leader ）中坦陈自己是受到赫尔曼·黑塞（Hermann Hesse）《东方之旅》（ Die Morgenlandfahrt ）中仆人身份的里欧的启发，是基于信念而非由逻辑推演断定：领导者首先是个仆人，是心灵深处的仆人本质造就他成为一个伟大的领导者。但这里所指的仆人，不是满足某种个体需求的仆从，而是有着更强的使命与信仰色彩的人，服务的是公与众。
引一段《晏子春秋》中的故事来辨析。
晏子侍于景公，朝寒，公曰：“请进暖食。”晏子对曰：“婴非君奉馈之臣也，敢辞。”公曰：“请进服裘。”对曰：“婴非君茵席之臣也，敢辞。”公曰：“然夫子之于寡人何为者也？”对曰：“婴，社稷之臣也。”
晏子这里称自己为“社稷之臣”，而非“奉馈”“茵席”之臣，可以帮助我们思考，格林利夫所谓的“仆人”并非家仆或是日常生活中常见的为他人提供便利与服务的职业角色，而是社会之仆、公益之仆、进步之仆。
因此，“公仆”一词较之于“仆人”或“服务”，也许能够更为准确地反映“Servant Leadership”中“Servant”的这一意蕴。而当你以很多具象的服务角色，特别是交易性的行为来体会“服务型领导力”时，可能就会陷入对格林利夫50多年前所提出的这个概念的深深误解中。因为格林利夫强调，公仆是自觉自愿的。自始至终，公仆的服务不是姿态，不是工具，不是阶段，不是妥协。作为公仆而服务他人，不是不得已，而是欢喜甘愿，尽得其乐。
格林利夫笔下的“公仆领导”，并非这两个概念的自然组合，而是有先后之别，他特别强调，须先公仆而后领导。为什么呢？他认为，如果你在成为仆人之前先当领导，你就会利用你的优势去推动人们实现你设定的目标，而不在意人们是否收获幸福。你会把他人看作车轮上的齿轮等工具，在你认为必要的时候转动和使用。如果你先当自己是一个仆人，你就会把自己的优势（包括天赋）看作一份恩赐，用来造福他人。你就会把自己看作为更高的要求、更崇高的使命、比自己的利益更伟大的目标服务的人。
因此，因公仆而领导，以公仆为领导，唯公仆是领导，才是格林利夫的本意。以服务的手段而达成领导的目的，或者，领导者以服务的方式取得他人的信任而获得他人的追随，都是常见的对于“服务型领导力”的庸俗理解，并走向了格林利夫的反面。
怎么才能检验是否称得上是“公仆领导”？格林利夫从一开始就给出了非常明确的标准：
要看那些被服务的对象是否像个“人”一样得到了成长，当他们被服务的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为公仆领导？这对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗，或者至少不会变得更加边缘化？
这里，得到服务的人，应在公仆的优先级最高处。服务的目的，是这些人的福祉改善，是这些人因此更可能成为公仆。这对整体社会的福祉如何——要以社会中弱者的境遇是否得到改善来看，也就是“罗尔斯改善” (1) 。这个检验标准，凸显出公仆领导是一种道德立场极其明确的领导力。更进一步地，格林利夫明确提出，只有公仆领导才值得追随，只有公仆才能作为领导者发挥领导力，简而言之：公仆才是领导力的本质。倘若没有公仆内涵，领导力就是虚伪的或难以为继的。
我们需要认识到这是个非常强（结论对条件的要求更为苛刻）的结论，格林利夫自己也意识到这一点。但“趋势不是如此的话，其他将都是空谈”。
这部《服务型领导力的实践智慧》集结了布兰佳领导力朋友圈中的几十位活跃名家，展示了近些年服务型领导力前沿的思考与实践，对我们拓宽视野颇有启发，但有些遗憾的是所聚焦的话题比较偏向于企业组织，这并不意外，也真实地反映出领导力培训咨询主要的购买力所在，但却留了些许遗憾——要知道服务型领导力理论的发端，却着实源自作者对教育在领导力培养方面重要缺陷的观察与分析，这就是“公仆之问”。
“我们今天是桃李芬芳，明天是社会的栋梁；我们今天弦歌在一堂，明天要掀起民族自救的巨浪。” (2) 战争年代中的年轻人更深切地意识到服务社会、服务他人是首要的使命，而和平时期中的教育者一样需要回答好公仆之问。新冠肺炎疫情期间，我们看到了很多发达国家中的顶尖名校受到社会公众的质疑，认为他们丧失了“为公”的担当与贡献，与其长期形成的声誉不配，与社会大众对于这些名校的期待不符。
如果让我用格林利夫的语言来翻译一下，我们的教育需要严肃面对、认真思考并以实际行动回答的是这样的一个“公仆之问”：
教育者是否使受教育者像个“人”一样获得了成长，当他们接受教育的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为公仆领导？这样的教育对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗，或者至少不会变得更加边缘化？
这样的教育称得上是“公仆教育”（Servant Education），并不是只发生在学校当中，同时也更多地发生在家庭、社区、机构、公司当中。如果你为人父母，需要回答它；如果你是公司负责人，需要思考你的公司的管理与文化、运营与发展，是否让组织成员像人一样获得了成长，更自然地成为公仆领导，并造福着弱势群体福祉的提升？如果答案是肯定的，那么你们是一个“公仆组织”（Servant Organization）。
尽管总有的人是为了结果而领导，但公仆领导却应是自然的、应当的。菩萨畏因，凡人畏果。而我认为，教育者，则要畏因如果，因为教育的“果”常常要百年后才看得见，种子却由此刻的教育者手中播撒。栽培德性、作育公仆，是要畏因如果的。
“天职”，这个字眼，跟使命一样，都是公仆领导心目中和行动上的“服务”之于自身的意义，基于服务，定义自我。公仆领导，是一种理想。公仆领导，并不意味着要和蔼可亲、鞠躬遵奉。很多时候，公仆领导反而意味着因为做正确的事、服膺守善恪守义务而与众人当下的喝彩与期待并不一致，这种“服务”是深沉的、坚韧的、长期的、无我的。
清华校歌里有一句“服膺守善心无违”，接下来的一句便是“海能卑下众水归”。 (3) 唱到此处时，总是涌起对“得天下英才而应以公仆教育之”的更强烈一些的信心。
公仆领导，不可不弘毅，任重而道远。