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自从我与马克·弗洛伊德（Mark Floyd）一起参加了旨在传播服务型领导力理念的会议之后，我越来越敬佩他。他不仅是一位成功的企业家，也是一位杰出的思想家，他对如何成为一名服务型领导者有着深刻的思考。弗洛伊德和我都相信，每个人都是潜在的服务型领导者。正如他在这篇文章中强调的，无论我们在组织中是否有正式的职务，我们都是潜在的服务型领导者，因为我们每天都在与他人互动。
服务型领导力意味着领导者要帮助他人在职业领域和个人生活领域取得成功，意味着领导者要服务于客户和下属。
耶稣是伟大的服务型领导者。他在他的时代证明了这一点，并在今天继续诠释着这一点。他将服务视为天职。我们认为，通过努力成为服务型领导者当然并非不可能。但事实上，让我感到惊讶的是，我越努力想要成为服务型领导者，就越难实现这一目标，但当我真诚地在心里为之祈求，让“服务他人”进入我的内心时，我很容易就实现了服务型领导力，并且做得越来越好。
谁是潜在的服务型领导者？我们都是。无论你是首席执行官、个体经营者、股票交易员、服务员、家庭主妇，还是某人的好友，无论你做什么，你都时不时地要扮演领导者的角色。你每天所做的每件事情都反映了你的品格、你的信仰、你的生活。而我在这篇文章中谈论的就是无处不在的领导力。我希望我的想法能对你有所帮助。
我大学毕业后就职于一家《财富》500强公司，这也是我的第一份工作。我非常尊重这里的领导和同事。这家公司的创始人创建了伟大的企业文化，并且这种企业文化延续至今。在刚入职的前几周里，我从公司的一些内部文化中感受到了这里的管理风格和价值观。但是，不久之后，一位新上任的首席执行官带来了一种不同的领导力风格，说实话我并不是特别喜欢他的领导力风格。当时我还是一个天真的年轻小伙儿，但我注意到整个公司正在发生变化。领导层正在改变自己的领导力风格来适应新的首席执行官。这位首席执行官个性生硬，爱贬低他人，要求很苛刻。在我看来，他不是一个很好的领导者，他的品质与服务型领导者的品质正好相反。随着时间的推移，我发现公司里的大多数人都在模仿他的领导力风格。我告诉自己不能学习他，那不是我的领导力风格。后来，那位首席执行官离开了公司，直到一位新的首席执行官上任后，才扭转了局面。今天，那家公司已经是一家非常成功的公司了。所以，要坚持你的领导力风格，不要让环境改变你，你应该改变环境。
企业应该是职能化的。如果你看过公司的组织结构图，请在其中找到你的名字。如果在你之下至少有一个人与你有关联，那么你就是领导者。
现在，请注意组织结构图底部的所有人，包括销售人员、会计人员、接待员等，没有任何人向他们汇报工作，但他们是负责直接和客户沟通的人。我认为，领导者需要把组织结构图颠倒过来。这样，首席执行官和领导者团队将服务于为客户服务的员工。布兰佳说得对：“当员工都在为首席执行官服务时，他们又怎么能为客户提供卓越的服务呢？”凡要为首，必须做众人之尾，做众人的公仆。这就是服务型领导力的核心。
有些公司以伟大的产品、伟大的设计和它们对待员工的方式而闻名。例如，美国西南航空公司就是一家很棒的公司。美国西南航空公司的创始人兼前任总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）曾与北卡罗来纳州的一位绅士就公司名字的使用发生过争执。面临诉讼的威胁，他们需要找到解决争执的办法。最后，凯莱赫说：“听着，我要飞到你那里去，和你来一场摔跤比赛。”他确实这么做了，但结果他输了，于是，他放弃了使用那个公司名字。我觉得他这样做很有谦谦君子之风。
我的妻子喜欢诺德斯特姆百货公司。我想是因为诺德斯特姆百货公司的鞋店比大多数百货公司大5倍。不管怎样，诺德斯特姆百货公司做了很多很棒的事情。我的妻子告诉我，如果我在诺德斯特姆百货公司买了什么不喜欢的东西，都可以把它拿回去退掉，店员会把钱退给我。你去看一看那些伟大的公司的名录，比如苹果、谷歌和全食超市，你会发现它们所看重的和赖以生存的企业文化，都是由从管理团队到一线员工的所有人共同定义的。你的企业文化会决定你的公司所处的行业位置。一家公司最重要的不是产品本身，而是负责销售、客户服务、产品管理以及做所有其他附加工作的人，这些才是吸引客户再次购买产品的原因。
接下来我告诉你一个与伟大的公司有关的反面案例。一天晚上，我下班回到家，打开电视，没有信号，电视屏幕一片空白。我给有线电视公司打电话，在我和这家公司的工作人员实际进行沟通之前，我在电话里和5台不同的自助答话机沟通过。当我最终得以与实际的工作人员对话时，我和那个员工谈了几分钟，最后她决定派一个修理工前来处理我的问题。4天后，有一个人来我家修电缆。我问他问题出在哪里，他说：“我们在你家隔壁安装设备，工作人员不小心切断了你家的电缆。”
后来当我收到账单的时候，我天真地以为我在这4天没有享受到电视服务，有线电视公司的人一定会把这部分钱从账单中扣除，但他们没有。我原本以为不需要支付那么多钱，不需要担心。后来我决定让这些人明白，他们这样做是不对的。所以，我给他们打了电话，在留了几段录音之后，最终我找到了这家公司的一名售后服务人员，但这个人却拒绝帮助我。我想过联系有线电视公司的首席执行官，但我看了一下这家上市公司的股票，发现这家公司的股票在行业中排名最后。我想，这位首席执行官可能有更重要的事情要做——比如拯救他的公司，顾不上听我说多付了4天账单这种小事，所以，我放弃了。
当你组建一个团队时，有两种不同的动力在起作用：纵向动力和横向动力。纵向动力是你的职位。公司有销售部副总裁、营销部副总裁、人力资源部副总裁、工程部副总裁和首席执行官，这些人是领导团队成员。横向动力是公司的目标、使命和愿景，这是我们为之努力的方向，是我们工作的全部意义。
很多公司的现实情况是，纵向动力开始取代横向动力，大多数人都忘记了公司存在的理由。他们只担心自己的纵向职位能不能保住，或晋升。比如，工程部副总裁只关心自己部门的业务，不愿意帮助其他部门；财务部副总裁担心自己部门的预算不能按时到位……每个部门都有自己的问题和责任，除了销售人员，没有其他人关注客户。公司的整体理念是培养员工和服务客户，可现实情形是什么样的呢？
我曾参加公司的一个管理层会议，团队的每个人都互换了新名片，名片上除了每个人的名字不同以外，其他内容都是一样的，包括头衔。每个人名字下面的头衔都是“副总裁”，没有部门区分。要记住，当你是一个服务型领导者时，你做的任何事情，都会为你想要实现的公司使命提供支持。你与员工沟通得越多，为他们提供的服务越多，这就越容易成为你的习惯，服务型领导力就成了自然形成的能力。但如果你把公司当成你发号施令的地方，你的员工将进入纵向工作模式，而忘记横向的公司目标、使命和愿景。这就是很多公司业绩不好的原因。
有一天，一位年轻的领导者对我说：“我有一个非常重要的问题，要和你谈谈。”我对这位年轻领导者的评价很高，也指导过他。他一个人管理着自己的小部门。他说：“我需要一个副总裁的头衔。”我说：“真的吗？什么副总裁？”他说：“你知道的，就是我们部门的副总裁头衔。我不能把事情做好，是因为员工有时会无视我。如果我有了这个头衔，我就拥有了权力。我就会受到尊重，就能把事情做好。”我对他说：“只有当你转过身来，让员工都想追随你的时候，你才是一个领导者。头衔没有任何意义。”
我认为人们最难做的事情之一就是保持自我觉察。我也不擅长这一点。每个人都有自己的优势和劣势。最近，我参加了一个会议，有人问我的优势和劣势是什么？我开始思考，我的优势是什么？我什么也想不出来。我的劣势是什么？我也没有任何头绪。后来，我花时间反思了自己，并得出结论：我并不完美，那么作为一个领导者，我必须更能自我觉察，这是服务型领导力宝贵的组成部分。我们每个人都有盲点。当你发现自己的盲点时，才可以更好地为他人服务。
有一次，我应邀与一家公司的董事会成员交谈，他们想要更换首席执行官。董事长对我说：“我想要一个有担当又锐意进取的首席执行官。”我觉得这听起来很有意思，我知道他想要什么，也清楚地理解了他说的话，但是我不认为他真的知道自己需要什么，董事会也不知道。当一家公司像一个钟摆一样摆到一边时，董事会和管理层有时会想让钟摆摆到另一边。例如，如果一家公司的领导者在完成大宗交易方面做得不好，董事会就会急于找到一位有能力的销售高管帮助公司完成大宗交易。但是，董事会选择的人可能缺乏管理公司内部运作所需的人际交往能力，因为董事会只想要一个临时的“枪手”。
我决定向董事会成员点明我认为他们需要什么样的首席执行官：“你们想要的是一个强有力的领导者，他能够带领公司进行积极的变革。但你真正需要的是一个服务型领导者。”董事长有点好笑地看着我说：“不，不，不。我需要一个人来负责并整顿公司这艘船。”
人们听到“服务型领导者”这个词，就会认为它指的是总是和蔼可亲、处事谨慎的人。但实际上，服务型领导力意味着做正确的事。事实上，我相信每个首席执行官都知道他们需要做出什么样的决定，他们可能不了解所有的细节，但一定能把握住正确的方向。
所以，我对董事会说：“你们需要一位服务型领导者来面对企业中最大的两个支持性群体，那就是你们的客户和员工。这些人将直接影响企业的业绩。”而他们的回答是：“我们必须考虑盈利能力。”
那些只专注于追求高财务数字的公司会陷入困境。我可以列出很多因此而陷入困境的公司，因为它们不够关注客户和员工，只关注数字。要记住，重要的是公司里的人，而不是数字本身。经营公司其实没那么难。无论经营一家干洗店，还是一家市值数百万美元的公司，只要找准正确的方向，做正确的事，就对了！
服务型领导者并不总是完美的，但他们忠于自己的领导力风格。他们保持谦逊，把组织结构图颠倒过来，为他人服务。他们向团队传播企业文化中的目标和价值观，使每个人将精力集中于此。服务型领导者通过持续跟随伟大的服务型领导者和持续反思来了解自己的优势和劣势，努力做正确的事。
马克·弗洛伊德 Mark Floyd
马克·弗洛伊德是TDF Ventures的风险投资合伙人，也是Ciber Inc.的董事会主席。他2001年获安永会计师事务所美国西南地区年度最佳企业家奖。他拥有得克萨斯大学奥斯汀分校金融学士学位和美国东南大学商业科学荣誉博士学位。