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1976年，我认识了史蒂芬·R.柯维（Stephen R. Covey）博士。后来，我们在许多会议上共同发言，并成为彼此工作的坚定支持者。几年前，他离开了我们，我很难过我们的领域失去了这样一位重要的研究者。那时我并不知道，他的儿子史蒂芬·M. R.柯维（Stephen M. R. Covey）已经高举父亲的旗帜，甚至超越了自己的父亲。从那以后，我曾多次与史蒂芬·M.R.柯维在同一个平台交流分享。读完这篇关于信任在成为卓有成效的服务型领导者中发挥的作用的精彩文章，你就会明白我在说什么了。
很长时间以来我都有一种直觉。作为罗伯特·格林利夫的服务型领导力原则的学习者，当我撰写《信任的速度》（ The Speed of Trust ） 1 一书时，我感到这种直觉在增强。当格雷格·林克（Greg Link）和我共同撰写《信任经济学》（ Smart Trust ） 2 一书时，这种直觉变得越来越强烈，我越来越相信服务型领导力的实践和信任密不可分。今天，我发现人们在谈论服务时很难不谈信任，反之亦然。
无论是服务型领导力，还是基于信任的领导力，都与传统的职位型领导力形成了对立。传统的职位型领导力充斥着控制性的语言：“你必须按照我说的去做，因为我是老板。”另外，服务型领导力和以信任为基础的领导力都强调服务第一，信任第一。领导力是服务的副产品，而职位权威最多只是最后一个纳入考虑的可以借助的力量。服务型领导力和信任，哪个更重要？其中一个是由另一个驱动的吗？对于一个想要带领企业走向成功的领导者来说，应该如何平衡这两个原则？以下是我针对这些问题分享的5个关键洞见。
怎么判断一个领导者是不是服务型领导者？答案是看他与下属之间是否存在信任。信任是试金石。信任之于服务型领导力，就像利润之于企业一样。信任是结果，是核心指标，是记分板。
作为一个领导者，你现在就可以进行简单的评估。想一想你领导的人，他们信任你吗？如果你是一个真正的服务型领导者，你就能获得他们极大的信任。但是，如果你周围的人对你的信任度很低，那么你就可以得出这样的结论：你的服务型取向在某种程度上受到了损害或削弱。如果你像服务者一样去领导，你就会知道这一点，因为你将被高信任度的组织关系所围绕，此时你的公司也将从高信任度的组织关系中获益匪浅，就是这么简单。
服务型领导力是以服务他人为目的的。目的是你的动机，你的行动可能是无形的，但不要认为你的目的是隐蔽的，人们能够从你的一言一行中感受到你的目的。
想一想职位型领导者。那些完全通过在组织层级中的地位来推动变革的领导者的目的是什么？最重要的就是产生业务成果。如果他们能做到这一点，同时也让其他人获得了成功，这当然是不错的回报。但当他们被迫做出选择时，他们会直奔结果而去，即使这意味着在这个过程中其他人会受伤。我和很多这样的领导者共事过。说到底，职位型领导者是自私自利的。
服务型领导者则不同。他们纯粹是为了服务他人，包括同事、客户、合作伙伴、社区等。服务型领导者的动机是关怀他人，他们追求的是互利共赢：“我想赢，但对我来说，你赢了更重要。”我也和很多这样的领导者合作过。如果他们的目的是纯粹的，我就能感知到。我从来没有必要对他们的行动或动机进行事后猜测，而且，作为回报，我会贡献出高质量的工作和个人忠诚度。他们激励我做得更好，激发出了我最好的一面。
不要等他人来推断你的目的，你可以通过表明目的来加速彼此建立信任的过程。十几年前，受人爱戴的全食超市首席执行官约翰·麦基（John Mackey）以一种特别的方式做到了这一点。当时，他给公司所有员工写了一封信。以下是这封如今已成为传奇的公司内部信件的一段摘录：
全食超市的巨大成功给予我远远超出我曾梦想获得的收益，也给予我远远超出我获得经济保障和个人幸福生活所必需的金钱……我现在53岁了，有了一种新的生活状态，我不想再为金钱工作，只是为了享受工作本身的乐趣，我要更好地响应服务的召唤，我自己内心的感受是如此清晰。从2007年1月1日起，我的工资将减少到1美元，我也将不再接受任何其他现金报酬……董事会会让全食超市将我未来所有股票期权捐赠给公司基金会。
你认为这段话对企业文化的影响是什么？如果你是全食超市的一名员工，这会激发你更好地履行公司的使命吗？在麦基领导全食超市这个快速发展的组织的过程中，麦基的领导力是否提高了其他人对他的信任度？是的，这两点都实现了。
此外，还有更多切实的结果。随着时间的推移，服务型领导者的真实目标将在其行为规范中，以及系统和组织结构中体现。如今，麦基的目标在全食超市的服务型领导力文化中得到了体现。领导者的目的会塑造组织，并变成现实。
行为是服务型领导者的落脚点。通过行为，信念能变成现实；目的能成为推动价值创造的强大力量。领导者需要有意识地采取行动，以在组织中建立起服务型领导力文化。
对服务型领导者来说，行为不只是做什么，还包括如何做。这一原则体现在许多服务型领导力文化的规范中。宝洁公司前董事长兼首席执行官麦睿博（Bob McDonald）这样说：“我们实现业绩增长的过程，与业绩结果同样重要。”同样，万豪酒店的领导者也说：“我们如何开展业务与我们的业务本身同样重要。”换一种表达方式就是：对服务型领导者来说，行为高于结果。
这与职位型领导者形成了对比，对职位型领导者来说，结果比过程更重要，做什么比怎样做更重要，要用结果证明手段是否正确。在极端情况下，职位型领导者可能做出不道德或非法的行为。但我认识的大多数职位型领导者看起来并没有那么穷凶极恶，事实上，他们的行为表面上可能是为了建立信任。如果他们并不想成为服务型领导者，你仔细观察就会发现他们的行为中含有一种微妙的伪装。
在《信任的速度》一书中，我指出了能够在人与人之间有效地建立信任的行为。在这些行为中，每一种行为都有相伴随的对立面，或许更重要的是，每一种行为都有伴随而来的伪装，它反映了一个处于领导者地位的人更典型的行为方式。例如，其中一种建立信任的行为就是表现出尊重。一个职位型领导者可能会假装尊重某些人，比如那些能为他做些什么的人，而他不尊重其他人，是因为这些人不会为他做事。还有一种建立信任的行为是直言不讳。讲假话者表现得直言不讳，而实际上却隐瞒或歪曲了某些信息。
你可以看到吸引一些领导者采取伪装行为的原因。我发现，很多领导者在没有自我反省的情况下，竟然认为自己的伪装行为是真诚的。但这经不起推敲。这些行为可能会在一段时间内产生效果，但它们是不可持续的，更糟的是，它们会减少员工对领导者的信任。总有一天，员工会发现这些领导者的真实目的。
对他人的信任不一定是盲目的轻信。这是一种有意向的行为，我称之为明智的信任。它始于信任他人的意愿，我称之为一个人的信任倾向。一个人有了信任倾向，就会分析延伸信任的利害关系和风险，其中包括对被信任者的可信性的评估。显而易见的倾向就是从信任开始的。这个起点开启了无限的可能性。
职位型领导者寻求控制，而服务型领导者通过信任他人来使他人释放才能和创造力。为什么？因为服务型领导者深信他人以及他们的潜力。
不过我真的很理解这些职位型领导者！因为信任他人有风险。我认识的许多领导者都是通过将风险最小化而在职业生涯中获得成功的。他们说：“我想把事情做好，所以我自己做。”有些人甚至因这种做事方式而闻名。但是，这样做会令人精疲力竭并且不可持续，也无法带来无穷无尽的创新、活力和敬业度，这些只有由信任推动的组织才能做到。
穆罕默德·尤努斯（Muhammed Yunus）信任他周围的民众，这使他获得了诺贝尔和平奖。尤努斯是孟加拉国的一位大学教授，他对自己周围贫穷的恶性循环感到痛心。他相信，只要这些社区民众能够获得资金，他们就有能力通过创业摆脱贫困。一个人不需要很多钱，大概只需25美元，就可以经营一辆自动售货车并赚取不错的收益。出于这种需要，最终也是出于对数百万人的信任，尤努斯发起了全球小额信贷运动。
在向个人提供小额贷款的早期过程中，尤努斯遇到了一个挑战。“人们说他们无法提供抵押品，”尤努斯回应说，“我说过我会为他们提供担保。”于是，格莱珉银行诞生了。
听一听尤努斯在发起小额信贷运动时的声明：“我们将发挥自身的作用，帮助人们摆脱贫困。我们将给予信任，民众将基于此过上富足的生活。”尤努斯明白一个基本但强有力的信任原则，那就是人们希望被信任。这是人类最强有力的内在动机。格莱珉银行证明了这一原则：小额信贷运动确实帮助数千万人摆脱了贫困。格莱珉银行超过98%的贷款还款率表明，当一个服务型领导者给予他人信任时，可以带来改变世界的结果。相比之下，传统的小企业贷款只有88%的还款率！
职位型领导者服务于职位本身要求的工作内容，或者服务于自我。服务型领导者服务于更伟大的事业，不仅能激发人们对领导者的信任，还能潜在地激发整个社会的信任。
佩德罗·梅迪纳（Pedro Medina）是哥伦比亚共和国的一名商人，1999年，哥伦比亚的第一家麦当劳餐厅就是在他的帮助下开业的。他痛苦地意识到，他生活和经商的环境变化无常，他的国家和社会动荡不安，绑架和恐怖主义行为占据了每天的新闻头条。
在当地一所大学教书时，梅迪纳问那些年轻又有才华的学生，有多少人打算毕业后离开哥伦比亚，结果大多数人都举手了。这令他心痛不已。“你们为什么要离开？”他问道。学生对他说：“我们对国家失去了希望。你能告诉我们为什么要留下来吗？”
这个问题萦绕着梅迪纳。因此，他成立了一个名为Yo Creo en Colombia（我相信哥伦比亚）的组织。从最初到现在，这个组织的主要使命依然是，首先在国内，然后在国外，增强人们对哥伦比亚的信任和信心。这个组织向哥伦比亚人宣传国家取得的成就、拥有的潜力和资源，并利用这些“建设一个公平、竞争和包容的国家”。自成立以来，这一组织已经惠及来自157个城市和26个国家的数十万哥伦比亚人。
梅迪纳发起了一场声势浩大的社会运动，但他并没有依靠自己的地位去获得影响力，而是努力在基层民众中建立影响力，而且凭此在国家层面引发了体制和结构的变革。今天虽然仍有大量工作要做，但哥伦比亚在重建安全、投资和社会凝聚力方面已取得巨大进展。梅迪纳只是一个普通的商人，但他有服务型领导者之心，有比自身更重要的远大的愿景和使命，并有勇气采取行动。这足以让他改变他的国家。
信任和服务型领导力虽然密切相关，但并不是同义词。不过它们也有一些重要的共同点，比如两者都在选择中找到了自己的根源，都诞生于领导者的使命。信任和服务型领导力看似是简单的准则，但要做到并不容易，事实上，很难做到。无论是信任还是服务型领导力，都需要领导者全身心投入，并有勇气将服务自我的追求放在一边，为他人和更高的使命服务。
实际上，你可以选择现在，此时此刻，开始你的信任和服务型领导力的实践。这始于自我反思和承诺，先问问你自己：
· 我与人际网络中的人、团队成员和利益相关者之间的信任程度如何？
· 我的使命是什么？是为他人服务，还是为自己服务？
· 我有哪些机会可以向他人表明我的使命？
· 我有哪些方式通过我的行为来有意识地展示我服务他人的使命？
当你把自己的利益放在一边，把信任延伸到你周围的人时，的确会有风险，这是真的，但我认为，拒绝信任他人带来的风险更大。通过激励和延伸信任，你能创造出一种强大的服务型领导力文化，让你所领导的员工为共同的最高愿望而努力。我相信，在阅读这篇文章之后，你将有机会通过建立信任的行为来展示你的服务型领导力。你准备好迎接这个机会了吗？
史蒂芬·M. R.柯维 Stephen M. R. Covey
史蒂芬·M. R.柯维是CoveyLink和FranklinCovey Global Speed of Trust Practice的联合创始人，也是畅销书《信任的速度》的作者、《信任经济学》的合著者，同时也是一位广受欢迎的演讲家和领导力及销售方面的顾问。