1983年,在致股东信中,巴菲特兴致勃勃地谈到了当年并购内布拉斯加家具店的事情,以及内布拉斯加家具店之前的创办者Blumkin太太,并称赞了内布拉斯加家具店无与伦比的成本优势和强大的营销实力。
“今天内布拉斯加家具店拥有一家20万平方尺的店面,年销售额却高达一亿美金,全美没有任何一家零售家具店可以与之相较,它所卖的家具、地毯与家电用品比奥马哈所有其他业者加起来还多。
“当我们在评断一家公司的企业价值时,我常常会问自己一个问题:‘假设我有足够的资金与人才,我愿不愿意和这家公司竞争?’我宁愿和大灰熊摔跤也不愿和B夫人家族竞争,他们采购有一套,经营费用低到其竞争对手想都想不到的程度,然后再将所省下的每一分钱回馈给客人,这是一家理想中的企业,建立在为客户创造价值并转化为对所有者的经济利益的基础上。”
在这里,巴菲特谈到了低成本优势,在巴菲特看来,低成本也是一种竞争力,低成本往往意味着更高的利润,意味着可以承受更大的运营压力,并且在价格方面产生更大的竞争优势。对任何人而言,能够获得更高的收益才是硬道理,低成本优势有效提升了生存效率和盈利空间。假设甲公司每生产一件产品的成本是5元,售价是7元,扣除0.5元的税收,那么净收益就是1.5元。乙公司生产同样的产品,成本是5.5元,售价同样是7元,税收也是0.5元,那么最终的收益就是1元。从这个方面来看,甲公司每销售一件产品的收益更多。更重要的是,当原材料上涨,销售渠道成本导致成本增加1元时,甲公司的产品仍旧有0.5元的收益,而乙公司则会面临无利可图的尴尬局面,这个时候,它可能会选择涨价,但涨价也就意味着失去竞争力。又或者当双方展开价格战时,甲公司可以从容地把价格降到6元,而乙公司却做不到。
成本更低的公司通常具备了先天的竞争优势,在行情好的时候,可以利用低成本赚取更多的收益,并且可以利用低价优势更多地赢得市场的关注和客户的青睐。在行情不好的时候,可以通过降价来维持市场份额,而且成本越低,维护的成本越低,抗压能力越强。
巴菲特非常喜欢那些低成本的企业,在他看来低成本构建的“护城河”往往是最有效的,尤其是随着市场的细化、产业链的完善和定型,以及成本控制系统的日益完善,成本控制只会越来越难,毕竟对于很多商品来说,想要把成本再下降10%,可能比价格增加10%更难,所以真正拥有低成本优势的企业通常会更加容易赢得竞争优势。像巴菲特投资好市多、沃尔玛、家得宝公司以及B太太家族的内布拉斯加家具店,就是看中了它们出色的成本控制系统,在巴菲特看来,这些企业具备强大的低成本优势,它们的产品在制造和销售上具备很强的竞争力。
低成本企业在成本控制方面往往具有不同的方式,因此也就构成了不同类型的低成本优势,一般来说,投资者可以重点把握以下几个方面:
购买原材料的成本很低
一般来说,投资人在寻找低成本运营优势的企业时,可以重点关注那些能够很好地压缩原材料购买成本的企业,它们主要是通过材料甄选、供应商甄选等方式减少不必要的支出,比如批量订购原材料,降低单价;拥有稳定的低价的产品供应渠道;选择一些相互需求的供应商,努力降低成本;提高采购人员的谈判能力,提升他们的议价能力。
比如,麦当劳就非常善于控制成本,首先所有的原材料都是集中采购的,全球几万家麦当劳分店用的牛肉、面粉、土豆都是集中采购的,这样可以有效控制成本。除此之外,麦当劳还积极参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,最简单的就是帮助农户种植土豆,为他们提供土豆的种子以及免费的土豆种植改良技术,农场拿了这个免费的土豆种植改良技术,当土豆产量和质量得到提升之后,麦当劳再以低于市场的价格批量收购(产量提升已经弥补了降价造成的那部分收入),双方一般都会签订合同。当麦当劳参与、控制材料的生产和供应时,它获得的原材料肯定是最低价的。
拥有更加简单高效的销售系统
在产品面向市场和客户的时候,往往会产生一部分流程费用,其中销售环节、销售渠道、销售模式、销售效率都会直接影响最终的成本和价格。对于投资者来说,如果想要找到那些低成本优势的企业,就要重点关注企业的销售系统,看看有哪些企业具有更为简单高效的销售系统。
沃尔玛创始人沃尔顿一直强调:“我们重视每一分钱的价值,因为我们的服务宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客节省钱,每当我们省下一块钱,就赢得了顾客的一份信任。”在沃尔玛超市,采购员掌握的一项技能就是学会并争取用最低的价格采购商品,确保成本优势。此外,沃尔玛建立了一个简单高效的存货系统和发货系统,降低了渠道供应和运输中的成本,尽量省下每一分钱,此举迎合了大量中等收入和低收入消费者的需求,其他对手很难对它的运营造成威胁。
又如巴菲特投资的GEICO,一直采用直销模式,此举直接帮助它节省了中间商。而早在1986年,GEICO综合费用就比许多大型保险公司要低15%,其他保险公司也想过采用直销模式,但它们这样做会因为放弃代理而损害原有的市场份额,实在得不偿失。
具有地理位置优势,运输成本很低
地理位置在价格因素中非常重要,对于想要控制成本的企业来说,往往会选择最有利的地理位置提升成本优势。比如,北美有很多天然气公司的天然气并不便宜,比起中东地区的很多油气要贵很多,但民众还是会为此埋单,原因很简单:购买中东油气往往需要昂贵的运输费,这笔钱最终会转嫁到消费者身上。所以北美地区的天然气公司虽然偏贵,但是考虑到地理优势带来的运输成本控制,它还是有效提升了地区的竞争力。同样地,美国最近两年一直在阻挠俄罗斯和欧洲的“北溪-2”能源项目,为的就是让欧洲从美国本土购买天然气或者页岩气,但是相比于美国,俄罗斯显然具有地理优势,其运输成本更低,因此更具成本竞争力。
利用技术或先进的管理模式来降低成本
很多产品之所以价格昂贵,是因为加入了很多人工劳务费。当一件产品的生产过程费时费力时,价格自然也就水涨船高。如果利用新技术来提升生产和加工的效率,就可以有效降低成本。同样地,运用一些更加高效的管理模式和流程控制方法,也能在缩短加工工时、节约资源、实现资源优化配置方面起到重要的作用。
福特公司推出了标准化的生产模式,所有的零部件都设定统一的型号标准,并且按照标准的流水线组装汽车,结果在1914—1915年,福特公司每93分钟就可以组装一辆汽车,速度远远超过了其他汽车制造商。高效的装配线极大地提升了造车效率,也节省了大量的人力、物力、财力,在当时,福特公司的成本控制是最好的。
对于投资者来说,有必要挖掘那些在原料采购控制、供应链渠道控制、销售渠道和销售模式控制、技术以及管理方面做得很出色的企业,这类企业通常都能建立起不错的低成本优势。需要注意的是,在商品制造领域,尤其是工业企业当中,企业想要真正拥有可持续成本优势很难,依靠降低成本来赢得优势非常难,只有少数优秀的公司可以获得成功。
在谈到可口可乐的发展和扩张模式时,巴菲特谈到了美国产品所构建起来的文化连接效应。
他认为:“某些产品在消费者心目中的这种地位是令人难以置信的,尤其是美国产品,似乎更能获得这种地位。人们对某些美国产品如饥似渴——我们的音乐、我们的电影、我们的软饮料以及我们的快餐。你无法想象——至少我想象不出——人们会对哪个法国公司的产品或者德国公司的产品或者日本公司的产品具有这种渴望,这些国家也没有哪家公司出售的软饮料占了全球市场的47%。
“广义来说,你可以把这称为美国文化的一部分。全世界都渴望得到美国文化。
“你看到可口可乐和迪士尼以及其他类似公司做的一些事情时会感到奇怪:‘可口可乐做这件事没什么道理,如果他们不花这1000万美元,销量就会下降吗?’
“我在写给伯克希尔股东的信中引述了可口可乐1896年的一份报告以及当时其所进行的广告宣传活动,这项活动打响了公司的名气。你永远无法知道真正起作用的到底是哪些钱,但世界上几乎每个人都听说过可口可乐的产品,且其中大多数人都喜欢,下一代人也会喜欢。在消费类产品行业,你就得这么做。”
在巴菲特看来,诸如可口可乐一类的产品,之所以能够获得市场持续的青睐,就是因为通过市场扩张积累了大量的消费者,而消费者的增加反过来又提升了可口可乐的品牌效应,使得更多的人成为购买者,并且可口可乐的价值得到了进一步的提升,甚至会对下一代消费者产生积极的影响。类似的现象其实就是一种网络效应,简单来说就是产品的社会扩张效应。当一种商品或服务的价值随着使用者的增加而提高时,就会形成一种网络,此时它会进入高速扩张阶段,反过来吸引更多的新用户加入,之后企业的产品或服务价值再次获得提升,从而形成一个有效的循环,企业会变得越来越强大,市场影响力不断得到提升。这就是所谓的网络效应。
早在1908年,AT&T公司的主席西奥多·维尔(Theodore Vail)就在年度报告中提到了用户增加给企业价值带来的帮助:“如果在另一头没有连接的话,电话甚至连玩具或者科学仪器都算不上。没有连接的电话就是这个世界上最没用的东西。电话的价值取决于跟其他电话的连接——以及连接数的增加。”他当时意识到了客户数量以及客户数量增加会明显提升公司的价值,他甚至认为公司的价值就是客户数量而非技术。
关于网络效应,有一个著名的梅特卡夫法则。该法则认为一个网络的总价值等于用户数量的平方。按照这个法则,网络中人数的不断增加会导致每个用户的价值增加。一个非常简单的例子就是社交软件,当一个人使用某款社交软件的时候,由于没有人与之互动,这个软件的价值几乎为0,当用户身边再增加一两个用户的时候,这款社交软件可以发挥一点作用,当身边增加了100位用户时,社交软件就可以用来聊天、谈生意、分享生活和工作信息了。随着人数的不断增加,人们从软件中获得的信息量越大,使用的需求量也就越大,这款社交软件的价值就会越来越高。
网络效应往往会提升企业的竞争力,这种提升主要体现在以下几个方面:
首先是提升规模优势与市场主导权。随着用户的增加和企业价值的提升,企业规模会不断扩大,这个时候整个网络的扩张往往伴随着市场扩张同步进行,市场规模的不断扩大会促使企业逐步成为市场内具有主导优势的网络,从而进一步挤压那些竞争对手所构建的小型网络。并且在马太效应的作用下,进一步提升竞争优势,拿下绝对的市场份额。具有网络效应的公司一般都具备了规模效应和品牌效应,这类企业在市场上深耕多年,建立起广泛的市场和销售渠道,也拥有强大的品牌效应,能够持续吸引更多的关注,因此短时间内很难被其他竞争对手挤出市场。在国内,最典型的就是那些互联网企业,像腾讯公司推出的微信、阿里巴巴推出的支付宝,以及抖音推出的短视频平台,都具有强大的扩张能力,当越来越多的人使用它们时,人们就越是难以离开这种产品。
其次是扩大成本优势。通常情况下,网络效应越强,继续扩张的成本也就越低,因为随着用户的增加和价值的提升,企业在市场上的传播度和影响力迅速扩散,到了一定程度,即便不用打广告,不用搞促销活动,也能继续吸引新的客户,也能提升销量。比如,可口可乐和百事可乐公司如今已经遍布全球,这两家公司建立起来的客户网络和销售网络非常惊人,而在这些网络的加持下,可口可乐和百事可乐可以以低成本运营的方式持续吸引客户购买它们的产品。相应地,如果其他可乐品牌或者饮料品牌想要扩张出同等规模的市场和客户群体,想要赢得同样的市场影响力,可能就需要花费几千亿美元。又如,前几年非常火爆的共享单车,很多共享单车的品牌都会想办法尽可能在更大的市场范围内铺开业务,投入自己的产品,在他们看来,只要投入的车辆越多,就可以借助规模优势降低成本,而随着使用者的增加,成本还会逐渐下降。
对于企业来说,如果能够打造属于自己的网络效应,那么就可以找到成长和扩张的法门,依靠这个网络,它们能够更好地让用户参与到市场扩展和价值增值的工作中来,可以说在网络中,每个用户既是消费者,也是潜在的生产者。
那么投资者应该如何选择具有网络效应的企业呢?
最常见的是社交性比较强的产品,比如很多非常火爆的互联网企业和产品就具有网络效应。推特、QQ、微信、支付宝、抖音等都是社交属性很强的产品,这些产品往往可以提升用户的参与度和互动能力,从而有效构建强大的网络。从最近20年互联网的发展来看,最火爆的企业和项目几乎都带有社交功能,也许下一个优秀的互联网企业还是会具备社交功能。
文化属性很强的产品,同样能够产生一个强大的网络,这个网络具有相互影响的特性,有文化魅力的影响,这些产品可以很快吸引大批消费者和用户,同时借助用户传播自己的文化。一些具有情感联结、社会文化或者潮流文化基因的产品,很容易被大众接受。像苹果手机的快速流行就是潮流文化的影响,当某个人购买了苹果手机之后,他的生活圈和朋友圈可能会受到影响,身边有不少人会跟风购买。
除此之外,一些大品牌的产品也具有网络效应,购买者和使用者很容易带动身边人一同消费,可以说大家很容易相互影响,并且借助这些产品构建起更为紧密的社会联系。比如,一个高级白领可能会购买一款昂贵的LV包包或者香奈儿香水,几天之后,身边的同事也会选择跟进,这样大家就有了更多共同的语言。
需要注意的是,投资者必须明确这种网络效应的持续性,如果仅仅是暂时性的风潮,可能无法长时间提升整个市场的份额,投资者需要的是依靠强劲发展势头长期影响市场消费行为的企业,这样的企业才能长久保持一个开放的激活的网络。