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“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”
以上是PMBOK（Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系）指南中对项目的定义。可见项目有两大特点：
（1）目的性
（2）临时性
项目自古就有，可以说有人类活动的时候就有项目了，但是现代项目管理理论直到20世纪60年代才被正式确立。有记载的项目管理的起源可以追溯到20世纪初，如图1-1所示，下面就带着大家顺着历史的轨迹，回顾项目管理领域的那些“大事”。
图1-1 项目管理大事记
1917年，Henry Gantt发明了甘特图（Gantt Chart）。
20世纪10年代，产生了阿丹密基协调图技术，这是CPM（Critical Path Method，关键路径法）、PERT（Program（Project）Evaluation and Review Technique，计划评审技术）的始祖。
1918年，出现了网络计划技术的始祖——线路分析技术，是用来分析活动间关系的方法。
20世纪20年代，出现了“产品品牌管理”，即指定一人对某一产品的研发、生产和营销等所有工作负全责，这是项目经理的前身。
20世纪30年代，美国航空业逐步采用类似“项目办公室”的方法来监控飞机的研制过程。美国工程行业也开始设立“项目工程师”的职位来监控和协调项目相关的各个部门。
1939年，第二次世界大战爆发，项目管理被弗雷姆认为是世界大战的副产品，战争的无序之中诞生出了项目管理的有序。
20世纪40年代，曼哈顿计划应用项目管理来进行计划和协调，但也有人认为曼哈顿计划对于现代项目管理的促进作用并不是决定性的。
20世纪50年代，出现了“项目经理”一词，贝曲尔特声称他们公司最先使用了这个词汇。
20世纪50年代后期，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图形评审技术）等技术。
20世纪50年代，系统科学对项目管理产生了深远和根本性的影响，科兹纳把项目管理看成系统管理方法的延伸。
1959年，嘉迪斯在《哈佛商业评论》发表了题为“项目经理”的文章，探讨了高新技术行业项目经理的作用。
20世纪60年代早期，NASA在阿波罗计划中成功采用了“矩阵管理技术”，即采用矩阵式组织的方式来管理项目。美国海军要求承包商在“北极星”项目上采用PERT，其中PDM（Precedence Diagramming Method，紧前关系绘图法）是PERT的一部分。随着计算机技术的发展，人们开始编制软件用于提高PERT和CPM的运行效率。
20世纪60年代中期，美国国防部率先在导弹项目上应用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构），从此WBS成为项目管理的核心工具和知识。
1964年，约翰米在《商业地平线》杂志上发表文章，专门介绍矩阵式组织。
1965年，国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）在欧洲瑞士成立。
1967年，美国国防部借助C/SCSC（成本进度控制系统方法）把项目管理正式系统化。C/SCSC也是现代挣值管理（Earned Value Management，EVM）技术的前身。
1967年，挣值管理被运用于“民兵导弹计划”，这个项目对提升挣值管理的地位有非常重大的意义，此时挣值管理还是C/SCSC的一部分。
1969年，美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在美国宾州成立，倡议发起人是销售McAUTO CPM软件的恩格曼先生。
20世纪70年代，项目管理发展成为具有自身特色的专业学科，并且认识到人性对成功的项目管理的重要影响。
20世纪80年代是传统项目管理和现代项目管理阶段的分水岭。美国、英国和澳大利亚等国家设立了正式的项目管理学位课程。
1981年，PMI正式启动了题为“道德、标准和认证（ESA）”的研究计划。
1983年，PMI发布了ESA的研究报告，在这份报告中范围管理被正式提出来。
1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP（Project Management Professional，项目管理专家）。
1987年，PMI在ESA研究报告基础上公布了（PMBOK）的第1版草稿。
1992年，英国的项目管理协会出版了欧洲版的项目管理知识体系，也就是《APM知识体系》。
1996年，PMI正式发布PMBOK第1版，此后每隔4～5年更新一版，这标志着项目管理从此具备了成熟的知识体系。
1996年，澳大利亚项目管理协会出版了世界上第一本项目管理能力标准，即《项目管理能力国家标准》。
1996年12月，美国国防部主管采办与技术的副部长批准了新的32项挣值标准（EVMS），并将该标准列入1997年新版的DOD（美国国防部）Instruction 5000.2R中。
1997年，ISO（International Organization for Standardization，国际标准化组织）以PMBOK为框架颁布了ISO 10006项目管理质量标准。
1998年，IPMA推出了ICB（IPMA Competence Baseline，国际项目管理专业资质标准）。
1999年，IPMA发布了《IPMA能力基线》。
1999年，PMP成为全球第一个获得ISO 9001认证的认证考试。PMP如今已经被全球130多个国家引进和认可。
21世纪初，澳大利亚皇家墨尔本理工大学（RMIT University）在全世界率先开办了项目管理的专业博士学位（Doctor of Project Management）课程；PMI出台了项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型，以及针对单项目的工作分解结构实践标准、挣值管理实践标准、配置管理实践标准等，PMI建立起了以PMBOK指南为核心的项目管理标准族。
2018年3月，PMBOK第6版正式启用。
20世纪60年代，在数学家华罗庚的倡导下，中国引进了项目管理技术中的网络计划技术，这种技术方法被命名为“统筹法”。
20世纪80年代，随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用，但其主要应用在国防和建筑行业。
1982年，利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站是我国第一个运用现代项目管理方法的大型项目。
1987年，国家计委、建设部等有关部门联合发出通知，在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。比如这一时期的二滩水电站、三峡工程都采用的是现代的项目管理方法。
20世纪90年代初，在西北工业大学等高校的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，PMRC），PMRC的成立是中国项目管理学科体系开始走向成熟的标志。在此之后，许多行业也纷纷成立了相应的项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会，等等，都是中国项目管理学科得到发展与应用的体现。
2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。PMRC于2001年在其成立10周年之际也正式推出了《中国项目管理知识体系》（C－PMBOK）。
2002年，劳动保障部正式推出了“中国项目管理师（CPMP）”资格认证，标志着我国政府对项目管理重要性的认同，项目管理职业化方向发展成为必然。
2016年之后，项目管理成为职场人士的必备技能。
以上参考自：https://www.cnblogs.com/RobinR/articles/PMHistory.html。
大到科学研究、火箭升空、航母建设，小到楼宇保洁、房屋装修、汽车修理，项目存在于各行各业，存在于生活中的方方面面和每一个角落。甚至生活中我们吃一顿饭，去一次超市，如果你愿意，都可以把它理解为一个项目。我们可以从项目管理的角度，重新审视这些日常行为。如表1-1所示。
表1-1 生活中的项目
可见生活中任意一件很小的事，如果你愿意，或者有必要，都可以从项目管理的角度来规划它、管理它。事实上，不管我们愿不愿意，生活中的每件事其实都是项目，只是有一些项目小到不值得我们去分解它、分析它、管理它。当我们认真地用项目管理思维来看待事物，你会发现，生活中很多事情都是有目的且临时的，所以，万物皆项目。
明确项目的定义和边界后，该如何管好项目？许多专业组织和机构已经总结了一套先进实用的管理方法，图1-2展示了PMBOK定义的项目管理五个阶段、十大知识领域和49个过程组，供大家回顾。
图1-2 PMBOK知识体系
传统的项目管理知识最初服务于军工、制造和建筑业，而非IT行业。随着科技的发展，IT项目管理成为了具有时代和专业背景的一门新学科，这一变化与科技发展的进步息息相关。当任何一个行业实现了快速发展，势必要利用项目管理手段进行企业的经营管理，以前是制造业、建筑业，现在是IT业。
从管理的本质来说，行业背景改变不了项目管理的核心内容，项目管理的方法和实践是跨行业的，是一套通用的理论，并且经过了近一百年各行各业的验证，是成熟可靠的理论。那么问题来了，建筑工地的施工项目经理可以完成一个软件项目的交付吗？答案显然是不可以。原因在于，在利用通用的项目管理方法管理一个项目时，虽然从理论上来说项目管理方法是通用的，但实际上行业特点和专业要求充斥在项目管理过程的方方面面。
首先，作为项目经理需要明确项目的范围边界，需要知道项目要做什么、不做什么，这些细节完全是具体的，并不是抽象的工作包1和工作包2，所以理解SOW（Statement Of Work，工作范围说明）的前提是理解项目范围内具体的工作内容是什么，怎么做。在这个环节，作为项目经理必须具备行业知识，甚至是有行业专家的背景。
其次，在面对团队内外的各方干系人时，这些干系人包括了行业专家和能完成这个项目的一线劳动力资源，作为项目经理要频繁地与这些人打交道。如果脱离了行业背景，只通过项目管理方法论来与干系人交流，项目经理将寸步难行。
另外，在项目验收前，项目经理要清楚验收依据的技术指标和背后代表的意义，否则项目将难以做好质量保证和质量控制工作，交付的质量也很难达标。
综上，在理论上通用的项目管理方法可以服务于各行各业，但是如果你想管理好一个具体的软件项目或建筑施工项目，就不得不深入到它的行业知识中去。事实上多数情况下这个挑选关系是相反的，企业在选拔软件项目的项目经理时，并不会先选定某个通用的项目经理然后再让他去了解软件行业的知识，而是从软件从业人员中选拔，由软件背景的资深人员来担任，比如软件测试工程师、软件开发工程师，或者软件产品经理等。而建筑施工项目则更加严格，项目经理的人选需要具备国家评定的一、二级建造师资格证才可以上岗。
可见在项目管理学科蓬勃发展的今天，垂直领域的不同行业的项目经理，对于特定的行业背景有着极高的要求，所以软件项目和制造业项目在管理时，虽然底层理论相通，但上层行业知识各不相同，甚至项目经理对行业知识的掌握程度会直接影响到项目的成败。那么这里涉及一个热度很高的问题：IT项目经理都要有软件开发背景吗？答案在后面章节。这里笔者先给出一个简要回答，IT项目经理一定是一个IT从业者，但IT从业者不仅限于软件从业者，同样的软件从业者也不仅限于软件开发工程师。因为软件代表不了IT，同样的软件开发也代表不了软件行业，更代表不了IT行业。所以软件开发背景对于一个IT行业的项目经理来说是一个重要的优势，但不是必需项。
IT行业、软件行业和软件开发之间的包含关系，如图1-3所示。
图1-3 软件开发、软件行业和IT信息技术的关系
可见对于全面的IT信息技术来说，软件开发领域仅仅是其中的一个组成部分。软件开发能力的缺失，并不代表IT信息技术的缺失；但是，缺失IT信息技术，则必然做不好软件开发的工作。对于IT项目经理来说，软件开发并不是必需技能，全面而扎实地掌握IT信息技术知识才是能否胜任的关键。
软件工程是一门属于工程管理但又与项目管理有一定重叠的计算机专业学科。软件工程关注的是在软件开发过程中的管理和软件建设方法，而项目管理在此基础上涵盖了软件工程以外的包括客户、需求、供应商、项目风险等更多方面的更大的管理范围。一个完整的软件项目不仅仅需要管理软件开发过程，在开发以外项目前期的需求范围、资源计划、风险识别，中期的变更控制、风险控制，后期的验收、归档、知识库的沉淀等都是项目管理重点关注的方面，也是软件项目管理与软件工程的不同之处。软件项目管理关注的是项目交付的完整成功，包括客户的满意度、交付的质量、软件功能需求和非功能需求的完成，而不仅仅是软件工程的成功。
IT项目作为项目的一种，是随着IT信息技术发展而衍生出的一个新兴行业里的新的项目类型。IT项目的范围很大，在IT项目中又可分为硬件项目、软件项目、网络实施项目等，如图1-4所示，我们有必要了解这些基础的概念从属关系。
图1-4 软件项目与其他项目的关系
注： 本书所介绍的IT项目经理泛指IT行业中的软件项目经理
软件行业与传统行业最大的区别是人力资源充当了主要原材料。当人已经不再仅作为加工者加工原材料，而是同时作为原材料和加工者，那么可想而知，在软件项目里充满了各种角色的人。我们所说的软件项目的成本管理，主要也是人力资源的成本管理。所以考虑到软件项目的实际情况，PMP将教材中早期的九大知识领域更新成了今天的十大知识领域，把项目干系人管理单独列出作为第十个知识领域，足见软件项目管理的实际发展对PMP的影响和人在软件项目管理中的重要性。
那么软件项目管理就是管理人吗？某种意义上说，是的，但不绝对。在管理人的过程中，作为项目经理需要管理好事，才可以服众进而管理人。所以软件项目管理，管理人和管理事同样重要。
参考PMBOK的项目管理五个阶段、十大知识领域和49个过程组的定义，我们可以把普通项目管理和软件项目管理的动作对应到五大阶段中，如表1-2所示。
表1-2 普通项目管理和软件项目管理行为
可见软件项目管理与普通项目管理是一种继承和被继承的关系。在普通的项目管理方法论之上，将软件项目的专业动作分别套入各个阶段和过程中，是做好软件项目管理的基础。如果由一个软件从业经验丰富的人担任项目经理，结合他的软件从业背景和掌握的项目管理知识，依靠成熟先进的通用项目管理方法，将会极大地提高软件项目管理的质量和交付成功率。但关于项目经理的人选，我们需要理解：能做好IT项目管理的人并非一定要有软件开发背景，但是，缺乏IT基础知识的人一定不适合做IT行业的项目经理。