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我们知道“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，从PMP对项目的定义可知，创造产品也可以是一个项目。那么产品和项目究竟是怎样一种关系？是产品领导项目，还是项目领导产品？我们先从软件行业产品思维的进化说起。
国内早期的软件行业，普遍没有产品的意识，To-B软件公司的主营业务是定制开发的外包形式，对软件公司来说就是一个客户对应一个项目，客户要什么，项目就来设计和开发匹配需求的软件来满足交付。另外一些To-C（To Customer，面向个人客户）的软件公司，比如腾讯、金山，实际上拥有自己的主打产品，产品是由老板兼程序员开发出来的，虽然没有产品经理这个独立岗位，但老板在研发的同时扮演了程序员和产品经理的双重角色。
大概在2005年之前，国内整体软件行业基本上是没有产品概念的，只要有好的技术，就总能找到市场，总会有用户。因为那时的市场是空白的，到处是机会，一个软件成果是否被称之为产品、是否具有产品思维并不重要。从2005年之后，互联网兴起，Web 2.0、SaaS、互联网+、IOT（Internet of Things，物联网）等概念开始出现，软件开发团队分工逐渐细化，产生了多个新的岗位，这其中就包括了后来职场中很热门的前端工程师和产品经理岗位。
前端工程师和产品经理岗位的出现，并不是由新的工作需求导致的，而是他们的工作一直存在，只是以前没有以单独的岗位形式独立出来。在软件行业的早期，开发工程师是不分前后端的，工程师既要写Java、C#这些后端代码，又要掌握JS、CSS等前端技术。而产品方面，软件需求通常由需求分析师或软件公司的管理层来主导。所以，前端工程师和产品经理岗位的工作内容在行业里一直存在，只是早期没有形成独立的岗位。随着前后端分离等技术理念的出现，开发工作的分工更细了，出现了前端工程师这样新的岗位，可以让原本兼顾前后端的开发工程师专注于后端开发，解放了一部分精力。而与此同时，To-C软件公司的老板们开始忙于老板的事情，程序员也忙于程序员的事情，当初那个写程序的老板还需扮演产品经理的现象消失不见了，产生了产品经理这个专人专岗的新的岗位需求，帮助团队来统筹技术和业务方向。
把前端工程师和产品经理放到一起介绍，并不是因为二者有什么联系，只是想让大家明白，软件团队角色岗位的演变，并不是单纯地人事架构变化，而是与软件技术进步紧密相关的。软件开发团队的架构和技术进步是互相影响的，是螺旋式的发展，而前端工程师和产品经理则恰好是在这种发展过程中独立出的比较典型的两个岗位。
除了To-C的软件公司和互联网公司产生了产品管理的需求，传统的To-B软件公司因为交付的项目多了，各自都已深耕在所处的行业多年，所以再服务于不同的新客户时，已有大量的可复用技术。所以越来越多的项目已不再是完全的定制化开发交付，而是基于大量可复用技术+少量定制化开发来完成交付，这样大大降低了项目成本和风险，也缩短了交付时间。基于这个背景，“大量可复用技术”逐渐让老板们想到了产品化，所以在To-C和互联网软件公司产品化的同时，To-B软件公司也建立起了自己的产品思维和新的团队架构。
产品经理与项目经理的分工协作，大致有三种类型：To-B项目型团队、To-B产品型团队、To-C产品型团队。
To-B项目型团队架构如图1-10所示，这个架构中项目经理是老大，需求分析的工作可以由项目组中的产品经理来分担，这时的产品经理在项目组中等同于需求分析师。产品经理与其他成员一样向项目经理汇报，并对项目的需求质量负责。这个架构通常出现在需要产品化的To-B的软件公司。一般在最初没有很多的可复用技术的情况下，公司希望依靠某一项目的开发，为公司开辟出一条新的产品线，或者在交付后争取在甲方内部持续运营这个软件，因此在项目内部会指定专门的产品经理，在协助项目经理完成项目交付的同时，负责为公司建立新的产品基线以供后续其他项目复用。这时的项目经理通常工作在强矩阵架构中，产品经理是项目组的一名成员。
图1-10 To-B项目型团队架构
To-B产品型团队架构如图1-11所示，这个架构同时出现在To-B的SaaS软件公司和互联网公司。项目经理和产品经理是平等合作的关系。产品有自己独立的研发团队和发布周期，项目的交付基于已有产品的主干，在产品主干的基础上拉取不同的分支来完成对不同客户的定制化开发交付。在这个过程中项目经理需要与产品经理共同确定产品和项目的边界，产品经理给予项目经理在公司内部产品线方面的支持，由项目经理完成最终对外部客户的交付。这时的项目经理通常处于弱矩阵或平衡（复合）矩阵架构中，与职能经理和产品经理互不隶属，是平级之间的合作关系。
图1-11 To-B产品型团队架构
To-C产品型团队架构如图1-12所示，这个架构中产品经理是老大，项目经理在产品需求边界清晰的情况下，负责与开发团队交互，完成产品的需求落地。这里的项目目标，就是完成产品经理的需求，项目的唯一客户是产品经理。项目经理要与开发团队协作，共同完成产品经理对于软件产品的需求定义。这时的项目经理通常是产品经理的助手，或者干脆没有项目经理的存在，而由产品经理兼任项目经理的职责。在这种情况下，产品经理除了做产品规划、用户调研、市场分析以外，其实也是一名项目经理。此时的产品经理因为需要与项目组，即开发团队互动，同时也要面对团队内外的各方干系人，所以也需要掌握完整的项目管理技能，最好拥有PMP认证。
图1-12 To-C产品型团队架构
还有一种观点简单地认为产品经理主要是对内的，项目经理主要是对外的。这种理解并不准确，我们首先明确“内”如果指的是技术团队，那么“外”其实有两种定义：在To-B环境中是指B端甲方客户，在To-C环境中是指市场和C端用户。可见不论是项目经理还是产品经理其实都是既对内又对外的，只是根据环境的不同，所面对的外部群体不一样。两者的共同点是都要与内部的技术团队打交道，不同点是产品经理对外时面对的是市场和C端用户，而项目经理对外时面对的是B端甲方客户。
综上，产品经理与项目经理负责的方向不同，合作的模式也不同，在不同的合作模式下工作内容又有重叠的部分，所以我们不能简单地认为两者是等同或不同的关系。实际工作中这两个岗位的存在都是为了一个目标，那就是将软件需求由业务角色更加平滑地过渡和传递到技术角色，为的是最终创造高质量的软件。如果产品经理具备了项目经理的技术背景和综合能力，或者项目经理具备了需求、市场和用户分析能力，那将是未来软件行业非常抢手的人才。目前行业中已经有大量的TPM（Technical Project（Product）Manager，技术项目（产品）经理）岗位需求，可见不论是产品经理还是项目经理，单纯地管理产品或管理项目都不再能满足市场的需要。懂产品、懂技术、懂管理的复合型人才将是产品经理和项目经理未来共同的发展方向。