1.6　PMO和项目经理

PMO是一个组织，全名是Project Management Office，即项目管理办公室，它并不是单指一个岗位或某个人，与CEO的缩写不同，PMO的O是指Office而非Officer。

有些公司成立PMO是为了管理项目经理或项目集，有些是为了建立统一的项目管理规范，或二者兼而有之。通常PMO的定位在公司内是战略级的，直接向公司高层汇报并有一定的盈收压力，对公司的战略利益负责，并可以直达项目组解决项目实际问题。

PMO既然是一个组织，那么它是由哪些人组成的呢？一般PMO由公司重要部门的管理层组成，拿笔者工作过的一家互联网SaaS软件企业来举例，PMO团队由CEO、销售总监、CTO（Chief Technical Officer，首席技术官）、项目总监和两位高级项目经理组成，如图1-9所示。大家共同面对项目交付过程中产生的高级别和共性的问题，在更高的层面来协调资源推动解决。

图1-9中用灰色标示角色是PMO的成员，可见成员中的每个人都有实际的工作岗位。此时的PMO是一个虚拟的、兼职的组织。也有些公司存在专职的PMO岗位或部门，这取决于不同公司对PMO的不同期望和定位。

如果说职能经理与项目经理是相爱相杀的一对冤家，那么PMO则是项目经理的娘家人、自己人。PMO的主要责任，或者说它存在的意义，是为了保障项目交付成功，向下要解决项目中的具体问题，向上帮助公司达成战略目标，是承上启下的一个中场职责。

从图1-9中可见PMO成员并没有级别的限定。笔者当时的公司面临的主要问题是后端开发资源紧张，导致较多的项目不能按期交付。项目经理和销售团队没有办法解决，将问题上升到了CEO办公室，所以主要是为了解决资源冲突的问题，才开始产生了如上的PMO组织。随着形势的变化，在职场中不同的公司会面临不同的问题，PMO的组成和定位也不尽相同，这里请大家灵活理解。

在职场中PMO不一定是项目经理的领导，也不一定全由项目经理组成。它的组成完全看公司对PMO的期望是什么和公司面临的主要问题是什么。但通常PMO成员的职级会偏高一些，这样才有足够的权限处理跨部门的问题。

PMO也不是每个公司都存在。一个公司设立PMO，至少说明该公司对于项目交付质量和项目风险管理非常重视。通常PMO服务于弱矩阵或平衡（复合）矩阵的情景比较多。这里大家可能会有疑问，既然公司重视项目交付，为什么不采用强矩阵架构呢？事实是，在强矩阵架构中项目经理对PMO的依赖比较小，甚至不需要PMO，每个项目经理都可独当一面，向下有足够的权限处理项目问题，向上可以直接向管理层汇报，所以PMO更大程度上存在的意义是服务于弱矩阵或平衡（复合）矩阵中的项目经理。采用弱矩阵或平衡（复合）矩阵架构的公司，并不是不重视项目交付，也许是因为企业类型、产品方向或固有的组织架构等种种的原因所导致的，所以采用非强矩阵的项目架构，并不代表公司不重视项目交付质量。

除了解决项目过程中的问题，保障公司战略实施，向高层直接汇报进行中的项目状态以外，PMO主要的职责是约束和指导项目经理，建立项目交付流程规范，PMS（Project Management System，项目管理系统）选型和培训，定义各个关键节点上每个项目必需的输入和输出标准。这些工作要求PMO成员必须具备丰富的项目管理经验。除了救火以外，PMO更大的价值是防火。所以在实际工作中，PMO指导项目经理工作是家常便饭。项目经理发现项目中的问题，当超越了自己的权限范围，也应第一时间向PMO反馈以寻求帮助。但二者通常并不是上级和下级的关系，如图1-9所示，PMO与项目经理是你中有我、我中有你的关系。没有一线项目经理参与而只有高级领导组成的PMO是空中楼阁，是不能够直达基层指导项目工作的。当一名项目经理掌握了足够多的项目管理技巧和知识，愿意把成功的经验分享给其他项目经理同事，也可以申请加入PMO来使自己的知识和经验最大化地为组织服务。

PMO与项目经理的关系：

（1）PMO是项目经理的娘家人、自己人。

（2）PMO是项目经理在职场中的一个晋升方向。

（3）PMO约束指导项目经理工作的同时，也负责协调处理项目经理所面临的实际项目问题，因为二者有着共同的保障项目成功交付的责任。

（4）如果项目经理是项目成败的第一责任人，那么PMO就是第二责任人。 j86XrdSS6cQQtaRhyY9lIUjoyPYFR+HgclhZORRTPD1ckCNjTGEG5Psj3oRPLprt