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所谓职能经理，是指公司内部某个专业部门的管理者，比如开发部、财务部、销售部、人事部等职能部门的领导。职能经理负责某个职能部门的管理，而这个职能部门，通常由很多相同角色和专业技能的人员组成。比如财务部经理下面，管理的是出纳、会计、总账会计等财务人员团队；测试部经理下面，管理的是测试工程师团队；研发部经理下面，管理的是前、后端的开发工程师团队。可见职能部门的主要作用，是专向发展职业技能，对软件开发技能、财务专业技能、销售以及人事管理技能都有一个较好的专业氛围，促使大家在本专业上的钻研和精进。并且职能部门的考核也比较简单，谁在这个专业上的技术好、水平高，谁的工作绩效就好，这更进一步地加大了专业人员对专业技能的进步欲望。所以职能经理在除了强矩阵以外的管理架构中，对公司专精尖人才的培养和管理起着重要作用。
本书介绍的职能经理，主要是指开发、测试、设计、售前、产品等软件开发团队所涉及的职能岗位的领导，不包括财务、人事、法务等行政部门的经理。
职能经理和项目经理之间的协作和冲突，仅仅会发生在弱矩阵和平衡（复合）矩阵架构环境中。在强矩阵架构环境中职能部门是不存在或是被弱化的，项目经理有权限统筹一切资源，并不需要与职能经理合作，而且项目经理通常是多面手，工作中会涵盖职能经理的主要工作。
在非强矩阵架构环境中，项目经理与职能经理最大的不同是岗位的临时性。在弱矩阵和平衡（复合）矩阵架构中，与职能部门的固定存在不同，项目往往是为了达成特定的项目目标而临时建立的，随着项目目标的完成（或失败），项目也会结束、解散，项目经理会被收回权利和资源。所以项目相比于职能部门，是临时存在的，项目经理相比于职能经理，也是临时性的岗位。虽然在平衡（复合）矩阵架构中项目经理也是专人专岗，但只有在项目交付期间，项目经理才有机会行使权力。
在弱矩阵和平衡（复合）矩阵架构中，项目的进展或多或少地受制于职能部门的支持程度。这种情况下，项目经理如何与职能经理相处、谈判，比较考验项目经理在干系人管理、人力资源管理、沟通管理和团队建设等方面的综合能力。
在传统的To-B软件公司，通常所有员工都跟着项目走，比如公司有30人的开发工程师、15人的测试工程师，以及5名UI设计师，大家会被分别委派到进行中的N个项目中。此时所有员工的绩效考核和汇报关系，都是由所在项目的项目经理决定。这种情况下项目经理们对公司所有资源拥有最大的支配权限，在员工绩效考核方面也有较强的话语权和决定权，那么自然地，项目组成员会全力配合项目经理的工作，这种是典型的强矩阵架构。
在强矩阵架构下，因为不存在职能经理，所以项目经理往往本身要求具备一些专业技能，比如要有开发背景或软件架构设计背景。这种管理架构的公司的主要经营目标是项目交付，主要的收入来源也是项目交付，所以对专业人才的培养，一般由项目经理兼顾。可以理解为，公司以项目作为经营和管理单元，项目经理在进行主要的项目交付工作的同时，也兼任职能经理的角色。但这种兼任往往是模糊的，不明确的，当然对职能岗位的培养效果也不是最好的。
随着互联网和SaaS软件公司的兴起，传统To-B软件公司的强矩阵架构不再适用新时代的要求，原因有如下三点：
● 一是因为互联网和SaaS软件公司更注重专业的提升，追求极客精神，所以更重视职能部门的专业能力发展。
● 二是互联网公司由于普遍有投资方的存在，通常没有短期盈力的压力，所以由项目主导一切资源的架构已经没有必要。
● 三是强矩阵架构下的全能型高水平的项目经理其实是稀缺的，难以适应互联网公司并行项目数量多、项目经理岗位缺口大的现状，所以为了在数量上能满足较多并行的项目数量，企业只能放宽对项目经理岗位的能力要求，让更多的没有深厚专业技术背景但具备项目管理知识的偏业务人员加入到项目经理队伍中。那么这种架构中项目经理的专业技术方面的短板该如何填补呢？互联网和SaaS软件公司的做法是建立强大的职能部门，由职能经理和职能部门下的专业人员给予项目经理专业上的支持。
这就解释了为什么强矩阵架构在互联网和SaaS软件公司中被应用得并不多的原因。
通常我们所说的项目经理与职能经理的协作与冲突，都是在SaaS软件或互联网公司、弱矩阵或平衡（复合）矩阵这样的大背景下。在这种背景下，项目经理的专业技术能力要求被降低了，在某些方面更需要团队成员的专业支持，但团队成员的汇报关系却不在项目经理而是在所属部门的职能经理那里，这种微妙的关系导致了项目经理在绩效考核和团队建设方面会面临不少的困难，间接地与职能经理之间产生一定的矛盾。因为职能经理管理的职能部门是公司的专业队伍，是跨项目的，是需要被所有项目共享的宝贵资源（如开发工程师、测试工程师、UI设计师、产品经理等），职能经理需要依靠有限的资源支持同时进行的所有项目。并且在职场中，这种架构下的项目经理，在职级和对公司的重要程度方面往往要低于职能经理，通常与职能部门的普通员工相同，只是在项目这个虚线框架内，项目经理才有分配任务使用资源的权力。所以在实际的项目管理过程中，资源紧张，成员中途被抽调，对团队成员无法形成有效考核而导致员工不服管，项目无人可用，或有人却用不上的情况非常普遍。
身处这种架构环境中，对于项目经理来说，可谓是一个不小的挑战。要想顺利完成项目，首先需要项目经理最大化地发挥软实力，与职能经理和公司里所有角色搞好关系。项目经理要想很好地完成工作仅靠PMP认证是不够的，还需要努力提升自身的硬实力，比如弥补专业技术方面的不足，降低对职能经理的依赖，当然这只是理论上的，实际上专业技能很难在短时间内有所提升，尤其是软件行业。那么另外一种则是比较现实的发展方向，即向业务转型，做业务老大，只要业务精通，资源自然会向你倾斜。当项目经理在业务和需求方面引领了用户和市场，就可以不必再与职能经理PK要资源了，可以拿着业务王牌直接向公司要资源，向PMO（Project Management Office，项目管理办公室）要资源，向总裁要资源。
综上，职能经理是互联网和SaaS软件项目中的重要干系人，对项目来说，他决定了项目资源的质量和数量甚至投入时间，间接决定着项目计划的执行效果，当然也间接决定了最终项目目标的达成和交付质量。虽然在弱矩阵和平衡（复合）矩阵中项目经理会面临太多的来自于职能经理和职能部门的约束和限制，但为了项目的成功，项目经理要尽量争取职能经理对项目的支持，当出现矛盾时，不要激化矛盾，尽量在PMO框架内，在更高的组织层面寻求资源的平衡。
试想一下，CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）把你委任为一个SaaS软件交付项目的项目经理，明确了项目目标和责任，当你需要组建项目团队时，开发经理说开发工程师都投到其他项目中了，没人，你该怎样处理？跟CEO反馈说没人可用，他会不会觉得你没有领导力？或者分给你的开发工程师在项目中绩效低，产出极少，导致项目延期，而项目失败的第一责任人是你，那个绩效差的开发工程师却因为身兼多个项目，在你的项目中低绩效的表现不但没有被警告或惩罚，反而成了公司里的劳动标兵，你该如何面对？没错，职场就是这样残酷，仅有管理方法是做不成项目的，与职能经理相爱相杀，可能会伴随非强矩阵架构中的项目经理的整个职业生涯。搞清楚二者的不同定位，搞清楚自己在公司组织架构中的位置，才能更好地理解你的组织，理解你的项目，并想办法让它成功。