下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
关于业务发展的多元化和专业化，一直以来人们都有不同的看法。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，因而走的是专业化道路。但是，随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始实施多元化战略。韩国现代、日本三菱、中国香港的长江实业和华润集团等都是典型的多元化公司，一直秉持专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等公司近些年也进入了全球不动产业务领域。当然，也有很多企业自始至终都坚持专业化道路，而且做得非常好，遍布世界的隐形冠军企业就是很好的例证。
那么，企业在专业化与多元化之间到底应该如何抉择呢？换个比较形象的说法，企业究竟应该“把鸡蛋放在几个篮子里”？如果企业把鸡蛋放在一个篮子里，那就必须放对了，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果企业把鸡蛋分放在多个篮子里，虽然风险分散了或安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，因而专业化是更好的选择；在专业化的基础上，大企业可以根据需要开展有限的多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。
事实上，业务的专业化和多元化各有利弊。专业化可能牺牲了多元化所带来的增长机会，而多元化容易分散企业有限的资源。但是相比较而言，专业化可能更好些，因为企业的人、财、物等资源往往是有限的，即使在大企业开展多元化经营时也要有所限制，要进行有限相关多元，业务一般也不要超过三个。过去讲到央企不得超过三个主业时，有人一开始不是很理解，觉得企业这样会失去发展机会。十几年过去了，我们回头看，企业围绕主业发展规避了很多风险，中国建材、国药这两家企业虽然规模也很大，但由于它们聚焦在一个专业领域，它们的规模越大，进而在行业里的影响力就越大。所以，它们一路走来相对稳定，反观有的巨无霸企业投了十几个行业，虽然加总起来规模很大，但在每个行业里都无足轻重，这就像在沙滩上盖大楼，肯定会轰然倒下。
平台专业化，指的是集团的成员企业都应该是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。打个比方，集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。中国建材所属的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是专业平台，每个平台只做一种业务，这就是平台专业化。
海天味业是一家拥有300年品牌历史的公司，始终做的就是调味品领域，以酱油为主，现在市值几千亿元，真的不简单。那么，海天味业做得这么好，靠的是什么呢？海天味业董事长庞康这样说：
它的股本结构也很稳定，海天集团持有59%，实际上是一个全员持股公司，管理层另外持有15%的股份，加起来就是74%，散户、机构持有的在外流通股只有26%。海天味业做得很扎实，业绩一路向上，所以市场才给了它那么高的市值。