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从经济学的视角来看，有规模的企业需要关注两件事：一是组织的外部性或组织优化，二是规模效应。中国建材的快速成长归功于联合重组，在资产做大的同时，企业的组织规模也越来越大。每一家企业都有自己的市场、采购、财务、投资和技术，每位经理都想把这些工作管起来，这就增加了成本，进而产生了组织的负外部性效应。
作为重组而来的公司，中国建材的成员企业过去各自为战，采购、销售、融资成本都很高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在市场交叉、内部竞争的隐患。中国建材根据自身情况，开展有效的管理整合，将管理聚焦为营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中五大部分，即“五集中”。它的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置各种资源和要素，达到提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。“五集中”对症下药，将重组进来的企业聚合为一个整体，解决了组织的负外部性问题，实现了规模效益和协同效应。
这里重点讲一下集采集销，也就是内部采购和销售的协同。比如，南方水泥拥有100多家工厂，不能每家工厂都分别采购煤炭，每家工厂都单独卖水泥，而是要依法合规地集中采购、集中销售，这样才能发挥协同效应，控制成本，提高效益。
通过集中采购，充分运用集团采购的优势，改变由各家单体工厂独立采购原燃材料、备品备件的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大地降低了采购成本，减少了物资供应方面的风险，提升了采购效率。南方水泥加强与中煤集团、同煤集团等企业之间的中长期战略合作，分区域开展市场煤炭集中招标采购，节省了大量成本。
通过营销集中，以组织机构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、独立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升企业整体的市场控制力和话语权。南方水泥成立之初，在长三角区域设有7家区域公司，管理数十家水泥企业。伴随着公司的迅速发展壮大，区域公司之间市场边界不清、内部相互竞争、运营效率低下、管理成本居高不下等问题逐渐显现，进而成为制约公司发展的突出问题。2013年，中国建材通过区域市场的合理规划，将7家区域公司整合为2家，整合了组织机构和人力资源，理顺了市场边界和产销关系，建立了适应营销集中和管理协同的新型营销管理体系，极大地提高了管理效率，降低了管理成本。
南方水泥董事长肖家祥是2009年南方水泥成立时，从市场中百里挑一进入中国建材的。他不仅是一位水泥专家，更是一位“市场能手”。水泥行业的重组，实际上就是市场的整合。重组后，如果市场不能被整合，那么水泥价格也很难恢复，重组就会背上一个沉重的包袱。企业重组后有两点很重要，一是内部整合，二是市场整合。内部整合相对容易一些，而市场整合相对要难，因为市场中不仅有中国建材，还有海螺、红狮等同行企业。如果水泥企业依然打乱仗，那么行业价格就难以稳定。为此，肖家祥一方面对整个南方水泥内部进行了整合和优化，另一方面对外部市场也进行了有效的整合，整个东南地区的市场很稳定。