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职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。有的所属公司管理者如果认为自己擅长做投资，那就调到集团总部工作，但留在所属公司的就只能扎扎实实地做好管理工作。在中国建材的成本中心这一层级，规模再大的工厂也没有投资权。每个工厂都有做大的想法，但是对一个工厂的投资动辄几十个亿，如果由着它们自己去扩张，那就全乱套了。所以，中国建材就让它们放下“武器”，明确自己的层级和权力，集中心思做好自己的事情。比如水泥厂想做“水泥+”，要建设一座商混站或建一条骨料线，需先上报到担当利润中心角色的企业，经过利润中心研究后再上报给投资中心，最后由投资中心来做出决定。
整个集团是收支两条线，生产运营性的资金和投资性的资金之间不能相互挪用。过去有的工厂是自成系统，进入中国建材后就不能再做投资决策，它们的主要任务就是生产，这也有一个思想转化的过程。很多跨国公司子公司就是这样，投资50万元的权力都不一定有，因为投资是跨国公司总部的权力，但生产运营项下上亿元的资金都可以动用。如果把生产运营资金拿去投资，也是不允许的。上述方面的要求向来都很严格，因为一旦在投资和行权方面出问题，企业就会彻底乱套。曾有一家国内的日资公司买辆二手车都需要总部派人来看，感觉很低效。不妨认真想一想，它们为什么要这么做？虽然效率低了些，但从整个集团的投资决策来看，这样做是符合规则和章法的，会促使整个集团的运作更加稳健。
2005年，中国建材集团成立董事会时，邀请的外部董事具有很高的战略水平。其中，姜均露董事是原国有重点大型企业监事会主席，有宽泛的视野和格局，相当于当时的董事召集人，林锡忠董事是五矿集团原副总裁，曹德生董事是中国兵器工业集团原副总经理，王振侯董事是中国铁建的原总经理，张健董事是中国有色矿业集团原总经理，郭建堂董事是中国水电建设集团原总经理。这些外部董事都是决策高手，作为董事会成员，他们对中国建材的战略布局发挥了重要作用。实际上，中国建材水泥业务的联合重组等重要事项，都是在董事会的正确决策下开展的，混合所有制改革也是如此。鉴于这些外部董事过去并不是做建材的，见物见人就格外重要，我不仅请他们到水泥厂参观，还邀请中国水泥协会前会长雷前治等专家为他们做报告，加深他们对水泥行业的认识，他们都以极大的热情投入工作。中国建材的快速稳健发展，确实得益于历届董事会，这就是我们常讲的“伟大的公司需要伟大的董事会”。
公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。2009年，我兼任国药集团董事长，那届董事会很有特色，外部董事也很优秀。在董事会成员中，内部董事占1/3，国资委系统的外部董事占1/3，社会专家占1/3。比如，刘存周董事原来是哈药集团的董事长，陈文浩董事是上海财经大学知名的财务专家，林建董事是新加坡淡马锡企业的高管。国药集团推动的多项重大联合重组等事项，就是在这届董事会的指导下进行的。