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需求越来越多元化、个性化的消费者对消费体验的要求越来越高，小批量多频次订单、定制化订单的比例越来越大，订单履约要求越来越高，……这些都让企业倍感压力。多数领域的市场竞争已趋近白热化且日益复杂，受多种因素影响，原材料、资金、土地、劳动力等资源要素成本呈上涨态势，资源投入的边际效益在递减，实现降本增效仅能成为行业中的“合格生”，企业还需要想办法通过别的途径创造差异化竞争优势。适逢第四次工业革命席卷全球，越来越多的企业寻求通过技术创新、技术应用来开辟第二曲线增长路径，行业变革已经达到史无前例的高度、广度和深度。而消费者愈发追求快速交付的定制化产品，则成为市场变革的主要驱动力。
然而，这种变革目前仍然是在迷雾中摸索前行。为了更好地探究数智化柔性生产的前路，世界经济论坛（World Economic Forum）联合麦肯锡（McKinsey＆Company），于2018年开始在全球范围内的上千家工厂中评选认证具有典型代表意义及表率作用的“灯塔工厂”，希望它们能如同茫茫大海中的灯塔一般，照亮各行业的数智化变革进程。
“灯塔工厂”是指规模化应用包括物联网、数字化、自动化、大数据分析、预见性分析、虚拟现实以及增强现实等在内的第四次工业革命技术、引领第四次工业革命技术普及的生产场所或工厂。截至2021年，已有69家工厂入选“灯塔工厂”，其中分布于中国的有近20家，包含阿里巴巴、青岛啤酒、宝钢、福田康明斯、富士康、海尔、美的、上汽大通、潍柴、纬创资通等品牌企业，涵盖消费品制造行业与工业品制造行业。
在这些“灯塔工厂”中，有的专注于单个工厂内部的变革与优化，如将高阶工业物联网应用于流程优化，使用数字孪生技术进行柔性生产，应用机器视觉驱动生产周期缩短和换线优化，使用5G传感器收集数据以优化能源管理，基于边缘传感器进行实时综合成本优化，将数字孪生技术用于远程生产优化等；另外，更多的“灯塔工厂”则侧重于打通端到端价值链，基于生产数字化变革，为消费者提供高度按需定制的服务，协同设计与生产以缩短产品上市周期，通过远程互联分析提供产品增值服务，打造全链条互联透明的供应链。
这些进行端到端价值链优化的“灯塔工厂”有一个关键特点：在数字化技术的帮助下，联动协同供应链上的不同利益相关方，实时共享数据，快速应对需求波动，通过各种解决方案创造以消费者为中心的差异化体验，共同重塑用户体验。这带来了从下单到交付的用户体验的整体变革，为下游消费者和上游供应链创造了新的价值，远超传统生产模式下实体商品所带来的功能增值。
从具体的方法上看，进行端到端价值链优化的“灯塔工厂”主要通过以消费者为中心进行流程设计与运营优化、跨部门无缝连接以提升决策效率、跨组织持续连接以创建新的制造生态系统3种途径，实现企业价值的提升。
高度概括的概念式总结，仍然只能解决“知其然”的问题。为了能更好地、更具象地说明“其所以然”，我们挑选了海尔以COSMOPlat平台为支撑打造以消费者体验为中心的大规模定制模式的案例，详细介绍这一类进行端到端价值链优化的“灯塔工厂”。
海尔在2018年时便入选了“灯塔工厂”，是当时我国第一家也是唯一一家入选的企业，其入选的主要根据便是基于COSMOPlat平台的大规模定制模式。如图1-2所示，大规模定制与传统的大规模制造模式有本质上的区别，在这一模式下，海尔从生产环节开始便与消费者连接起来，让消费者参与需求交互、产品设计、产品生产和服务的全流程，改变过去为库存生产的范式，转而为消费者体验而生产，实现“产销合一”。COSMOPlat平台架构体系由“1+7+N”构成：1为主平台；7为交互定制、开放创新、精准营销、模块采购、智能制造、智慧物流和智慧服务等七大模块；N指将COSMOPlat平台推广应用于衣、食、住、行、康、养、医、教等N个行业，希望通过模式、科技和组织三大维度的创新，助推传统行业的数智化转型变革。
图片来源：COSMOPIat平台手册
图1-2 从大规模制造到大规模定制
当然，万里长城非一日之功，海尔大规模定制模式的打造也经历了十几年的历程，其中的七大模块是海尔在探索建立互联工厂时期逐步发展并演化而来的。
自2007年开始，海尔以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，拉开了“全力打造信息化时代的海尔”的帷幕。2008年，海尔上线了订单信息流、物流、资金流“三流合一”的全球信息化增值系统（HGVS）；同一时期，海尔在企划开发、采购、制造等职能领域推行模块化作业，建立了涵盖沟通、销售、服务、维修、回访的全面立体用户服务体系，并通过统一的数据后台监控供应商方面的差异化要素，对消费者与供应商实行网络化管理。2012年之后，海尔开始探索打造智能互联工厂，发展大规模定制模式，并为此逐步构建了包含U+智慧综合平台、用户交互定制平台、零距离即时营销平台、开放创新平台、模块商平台、智能制造平台、智慧物流平台、智联服务平台等在内的“1+7”平台体系，该平台体系可以视为COSMOPlat平台的前身。到2016年时，海尔最终完成了工业互联网平台COSMOPlat的搭建工作，对工厂持续进行智能互联改造，并于2017年正式对部分企业开放该平台，希望通过应用5G、区块链、人工智能等技术，为企业数智化转型提供服务，如今已复制推广至七大领域、15个行业。
从信息化改造到工厂智能互联变革，再到以消费者体验为中心的大规模定制模式，海尔工厂变革升级背后的驱动力是消费市场的变革演化：一是国内家电渗透率趋于饱和状态，多数家电细分领域已处于红海竞争中，难再有大幅度的增长（中国家用电器研究院的数据显示，2018—2020年，国内家电市场销售额增速分别为+1.9%、-2.2%和-9.2%）；二是消费者对家电的诉求变得更为复杂，不再满足于功能、性能上的提升，而是增加了在生活空间中满足其情感需要的诉求，而且希望企业对大件家电也能提供小件快递的快速履约服务及送装协同服务；三是个性化需求越来越强烈，提前批量生产、用库存满足订单需求、向渠道商大量压货等传统做法显得越来越不合时宜，容易造成库存积压、资金占用、利润下滑等问题。
因此，如何在满足消费者个性化需求的同时实现规模化效应，以及如何解决个性化需求与规模化制造之间的矛盾，成为海尔转型升级中绕不开的难题——仅用机器取代人工、将生产线改造成自动化生产线，显然不足以解决上述问题。也正是在解题的过程中，海尔不断摸索与修正，逐渐打磨出以新技术平台为支撑、以消费者体验为中心、以“人单合一”“产销合一”管理为核心的大规模定制模式。
新技术平台即COSMOPlat平台，其技术架构划分为4个层次，如图1-3所示，第一层为边缘层，通过各类通信协议实现终端设备连接、数据采集上传、边缘数据管理，并实现设备上网互联，让终端设备拥有数据采集、存储、上传和分析等智慧化能力；第二层为IaaS（Infrastructure as a Service，基础设施即服务）层，通过设备数据的云化，提供大数据云平台服务，实现数据存储管理、网络管理、数据库管理、安全管理、异地容灾管理，同时打造“集装箱式”设备，实现硬件开箱即用；第三层为PaaS（Platform as a Service，平台即服务）层，搭建 DevOps（Development和Operations的组合词，一组过程、方法与系统的总称）服务和天工 OS（Operating System，操作系统）平台，提供六大类融合服务工具，并将工具模块软件化，以方便第三方开发者在平台上进行迭代开发；第四层为SaaS（Software as a Service，软件即服务）层，通过网络提供软件服务，便于不同行业的工厂根据自身业务特点及生产场景，按需抽取功能模块重组应用，同时各行业工厂也可以成为平台的合作伙伴，出售自己研发的软件。
图片来源：COSMOPIat平台手册
图1-3 COSMOPlat平台技术架构
平台一端对接众多软件资源、硬件资源、服务资源、业务资源、研发资源、供应商资源，通过开放的工业App生态，接入大量合作伙伴；在研发资源中，既有海尔内部的研发人员，也有外部科研机构、职业研发机构以及高端研发人才。平台另一端则直接对接各类消费者，消费者既可以通过论坛、App、社群等互动渠道向平台提出自己的需求或不满，也可以通过投票、填写问卷等方式选出自己心仪的概念产品，相应信息将被推送给相关流程环节或资源方，经过确认、判断后，推动原有产品优化或新产品研发。
消费者的需求或不满，可以快速传递至设计、采购、制造、物流或售后等全流程的各个节点，促使各环节及时做出反馈，及时满足消费者需求，解决大规模生产和个性化需求的矛盾。同时，海尔改变了对员工价值的考核激励机制，由企业内部评价转变为由消费者评价，以促进供应链各环节的自管理、自优化。
例如，2015年6月，一位网友在海尔“众创汇”平台上发布了一个诉求：“空调各种不‘给力’，有没有一种专门针对孕妇和婴儿的空调？……”这个帖子得到了平台上众多准父母的响应，进而引起了海尔空调研发设计团队的注意。需求工程师梳理总结了消费者的反馈，并不断讨论、修正，结合消费者对功能需求点的投票情况，最终形成两套产品方案，随后在社群中发起概念产品预售，在几天时间内便获得2000个产品订单。这一过程完全改变了以往“研发—生产—售卖—反馈—改进”的家电产销流程，将消费者触点提前至研发阶段。海尔研发团队完成了42次创意及方案交互，交互量超过224万，收集的有效迭代意见超过100条。最终，研发团队与消费者共同完成了母婴空调新产品的研发工作。
海尔不再按“制造”与“销售”流程来划分管理组织，而是以捕捉和满足消费者需求为出发点，按照“创单”与“体验”两类要素来形成链群：由创单链群创造消费者体验，由体验链群传递消费者体验。海尔让消费者参与研发、生产、交付、售后的全流程，同消费者、合作伙伴一道完成产品的研发与制造，促进消费者向终身用户转变，从而建立起持续乃至终身的互动关系。而且只有当创意得到一定规模的消费者的响应后，海尔才会立项进入下一环节，从而解决了个性化定制与大规模生产之间的矛盾。