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很多人不知道怎么做管理者，
是因为他根本不知道管理者的定义。
管理者是通过别人来完成工作的人。
提问
工作几年之后，在领导的安排下，我开始接触管理工作，但我发现，我对管理工作并不感兴趣，我只喜欢搞专业、搞技术，不爱跟人打交道，不想跟其他人沟通，就想管好手头的事。我跟领导提了这个想法，但领导说各方面都应该去尝试。我应该怎么办？
这是一个跟“能力陷阱”有关的问题。你说“我只喜欢搞专业、搞技术，不爱跟人打交道，不想跟其他人沟通，就想管好手头的事”，那到四五十岁时，你还是只能搞技术，因为你关闭了自己发展的空间。
领导给你分配工作，让你去做管理，做一点专业外的事，这时候你会发现，原来自己还有短板，还需要改进，对吧？其实，这个痛苦的过程就是你学习的过程。如果你是右利手，你有没有试过用左手写名字？是不是写起来很慢，很别扭，很痛苦，而且写出来的字也不好看？这就是我们学习任何新东西时的感觉。你去做管理，管人、安排事，也是一样， 如果你觉得痛苦，觉得不舒服，那是因为你在学习，在成长。
如果你能克服这个困难，做好管理，将来就有可能会有新的发展方向。时代是一直在变革的，每个行业都在不断变化，对我们的要求也越来越高。试问：一个只会搞技术的人和一个既懂技术又懂管理的人，哪个更值钱？
所以，要把眼光放得长远一点，要去理解学习中会产生的痛苦和挑战，就是这种痛苦和挑战，才会带来成长。你可以给这种痛苦贴个标签叫“困难”或“不适”，也可以将其视作“兴奋”或“刺激”，两者带来的感受是完全不同的。
我每次上台演讲，面对台下一千多个听众，其实我也会紧张，也会不舒服。但是，如果一点都不紧张，又怎么能讲好呢？我就试着把这种紧张转化为兴奋，这样可以帮助我表现得更好。这种思维方式的转换会让你更喜欢成长的感觉。我推荐你读读《终身成长》，它可以帮助你学会克服困难。
提问
由普通员工晋升到了领导岗位，从心理状态及专业技能上，如何判断自己是否能胜任？
这种忐忑我能理解。对于这个问题，我可以给你推荐几本书，相信你读过之后，会有启发。
第一本书是《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，讲的是在一个新的工作岗位上，一个人应该做些什么。
我们到了新的岗位，有一两周时间可以来证明自己，让别人看到我们，发现我们的存在。这时我们需要做的是大量的沟通—需要跟领导进行充分沟通，跟下级进行充分沟通，找到大家共同的目标和愿景，把大家集合起来。
从普通员工晋升到领导岗位，还涉及身份角色的转变问题，因此我推荐的第二本书是我写的《可复制的领导力》，其中说到了“管理者角色”。 很多人不知道怎么做管理者，是因为他根本不知道管理者的定义。管理者是通过别人来完成工作的人。 如果员工一有活干不了，你就说“我来”，最后什么都是你来，虽然你累得要死，但活不一定能干好。因此，作为管理者，你需要花很多力气去培养下面的员工，让他们去成长。你把员工培养起来了，你的工作就好干多了。
第三本书是《能力陷阱》。它讲到，如果一个人特别喜欢干某件事，特别擅长干某件事，总执着地干这件事，这件事就会成为他人生的陷阱。比如你特别喜欢设计，遇到问题就想亲自动手，最后你只能成为一个永远干设计的人。要跳出这个能力陷阱，就意味着你要学着做一些以前没干过的事，比如管人。努力跳出能力陷阱去获得新的能力，是这本书可以给你提供的帮助。
第四本书是《高绩效教练》。做了管理，你就必须得跟你的员工谈话，这时你需要学会一个非常重要的技能—用询问而非告知的方式跟员工谈话。如果你不断地用告知的方式跟员工谈话，告诉他这个应该这样设计，那个应该那样设计，甚至具体到第一步、第二步该怎么做，那么一旦结果是不好的，员工就会怪你。即便结果是好的，员工也没什么成就感，因为一切都是按照你说的做的。
如果用询问的方式，结果就不同了。当你问他“你的目标是什么？”“现状怎么样？”“有哪些选择？”“你打算怎么做？”，并鼓励他“很好，你去做吧”时，员工跟你的互动就会是很愉快的，在工作中他也有发挥的空间，有自主决定的弹性，能够从工作中获得成就感，得到成长。
做管理者是令人兴奋的一件事，好好干，我相信你一定会成功！
提问
公司有一位带着资源进来的新人，虽然只是基层岗位的一个普通员工，但是在工作中如果他出现错误，总会有领导罩着，而同样的情况，其他员工就只能照章办事。这不仅伤害了公平性，还给基层管理者造成了很大的困扰，整个团队都没法管理了。对于这种情况，应该怎么办？
这个问题看似“无解”，因为这种员工是“戴着帽子”进来的，你管不了他，打也打不得，骂也骂不得，这种特殊的存在势必导致整个团队的氛围变得糟糕。如果你这么看的话，这个问题就真的无解了。但事情的真相是，你的关注点错了。
我们不要轻易给别人贴标签。首先，世界上有没有这种事呢？可能会有，但是它对整个团队的影响没有我们想象的那么大。 对整个团队影响最大的，是团队管理者的气质和价值观，是管理者能否鼓动起每个团队成员内心的动力。 每个公司里可能都会有“富二代”或家庭背景不错的人，他可能开着劳斯莱斯去上月薪5000元的班。这些人都没法管吗？肯定不是。很多人干得很认真，很有上进心，虽然他是“富二代”，但他仍在努力。
所以核心问题在于，作为管理者，你能不能激发他内心的动力。内心真正强大的人不会觉得自己优越，反倒会有足够的动力去做更多更重要的事情。我们只要做好自己该做的事，努力去影响他们就好。
万一真的遇到一个特别坏的人，难道你要跟他玉石俱焚吗？没必要，恶人自有恶人磨，你做好自己该做的事就好。但是，我们内心往往还会感到愤愤不平，会觉得凭什么好人都让我做，委屈都让我受。但是想想徐长今，她一辈子都在吃亏，走到哪儿都是别人欺负她。可是她把所有的本事都学会了，最后成为朝鲜首位女御医。
短期之内看世界，你会觉得社会规则在起作用：这个人是领导派来的，这个人家里有钱，这个人怎么怎么样……把眼光稍微放长远一点，不用太长远，五年就够，五到十年，自然规则一定起作用。 春天播种，秋天才会有收获。 你要相信自然法则是在长期之内起作用的，这样你内心就不会那么焦虑了。
提问
下属能力强、资历老，但不服管，所以我不希望他过得好。但在一个团队里，我们又不得不合作，我很痛苦，怎么办？
那你就活该吧。
这种不希望下属好的领导，格局也就这样了。如果你希望扩大自己的格局，你就应该希望下属好。 因为管理者的任务就是提高员工的水平，帮助员工成长。你能够培养多少人，决定着你自己有多成功。
如果一个管理者希望自己的下属永远都不如自己，没有自己干得好，没有自己挣得多，那他管的团队只会越来越小、越来越糟，最后被淘汰的不是他的下属，而是他自己。我希望你改变自己的价值观，不要有如此卑劣的想法。你应该多去检讨，为什么自己不能容忍别人比自己强。你现在的这种想法会严重阻碍你的发展。
中国古人讲，“用师者王，用友者霸，用徒者亡”。你能用“老师”一样的下属，你的员工比你水平高得多，就像刘邦用张良那样，你就能够当王；你能用“朋友”一样的下属，像曹操用郭嘉那样，你就能够称霸；最糟糕的是用奴才一样的下属，下属都唯你马首是瞻，那你就危险了。
不要担心有一天下属会踩到你的头上，因为你活在世上的每一天，就算没有下属踩在你头上，还是有其他人踩在你头上。总跟别人比排行，不累吗？你最需要在意的是，你有没有进步，你为这个社会做了什么贡献。
提问
很多企业老板都有一个顾虑：如果普通员工或中层员工掌握了领导力的精髓，就有可能另起炉灶跟我抢生意，怎么才能避免这种事情发生？
有些企业老板整天顾虑这个，顾虑那个，其实就是自私。
想想当年你是怎么创业的，难道不是脱离了上一个老板跑出来创业的？你既然可以这样做，凭什么别人不行？凡是这样想的企业老板，其事业都做不大。现在的市场是全球化的，你希望你的员工只会执行，不会管理，同时又想把公司做大，可能吗？更重要的是，员工根本就不是你的私人财产。员工是独立的人，你凭什么遏制他的发展？你这样遏制他，他又不傻，立刻就能感到自己“所托非人”，或另谋高就，或工作动力不足，最终还是你自己饱尝恶果。
实际上， 一个了不起的企业首先看重的一定是员工的成长，员工有创业的动力，有成长的愿望，他才能更高效地去工作、去生活，才能给你创造更多的价值。
我们对企业的认知层次不能太低，不然就会发现自己总是局限在小作坊里，走不出来。
提问
我开了三家提供零售服务的店铺，但平时也就是个甩手掌柜，在管理上比较松散，这导致一家老店的业绩有所下滑。因此，我想请您推荐几本与股份、分红相关的管理类的书。
个体经营者想要什么？想要不操心，还能赚钱。怎么才能实现不操心还能赚钱呢？给员工分股份、分红，你的店铺管理就可以实现自驱动了。不可能的事。“分红打天下”的方法根本就不管用。如果你靠分红把员工激励起来，将这家店经营得很好，那他就会想，他自己干也会干得很好。分红多少算够？对他来讲，百分之百的利润才是满意的。
如果没有秘密，一个公司就算再能自驱动，也是造出来一大堆垃圾，因为它本身并没有独特的创造。我之前写了一本书叫《低风险创业》，但是，低风险创业不代表不努力，不是“好吃懒做就能赢”。
每一个了不起的公司，一定都有自己的秘密。优衣库为什么能够一家又一家地开店，就因为它能做到货品又好又便宜。秘密就是公司的护城河，没有秘密的公司，做再大都赚不到钱。
不要老想走捷径，要用心经营，打造出一个秘密，这个秘密是你的公司区别于别的公司的护城河。
别老想着做甩手掌柜了，使点劲儿，上点心吧。
提问
我一直坚信，自己可以和同事们成为好朋友，所以我和员工私下里关系都比较好，称兄道弟的。但是，有些员工却因此在工作中“搞特权”。如果我同意了，公司的规章制度就受到了挑战；如果不允许，我们之间的关系就会受到影响。怎么更好地处理这个问题呢？
孔夫子讲，“君子群而不党，小人党而不群”。如果你需要用给特权的方式来交朋友的话，交到的朋友也是小人。如果你能够做到“群而不党”—我们是一群志同道合的人，但不需要结党营私，团队的氛围会更好。
《联盟》里说，千万不要把公司做成一个家庭，同事彼此都是朋友。这样的话，公司就没法做了。为什么？因为朋友和家人是不能开除的。所以，如果你把自己的企业文化打造成了“哥们儿文化”“家庭文化”，不管是你开除员工，还是员工离开你，对双方都是伤害。同时，在这样的公司里，没有是非，没有标准，企业文化非常糟糕。
公司应该被打造成一个球队。当公司是一个球队的时候，你会发现，所有人的共同目标只有一件事—赢球。如果你妨碍了我赢球，对不起，你得离开。如果你支持、帮助了我赢球，我们就是亲密的队友。这时候，整个公司的氛围就是对的。在这种状态下，你开除一个员工，或者某个员工离开，对公司来讲可能是一件正向的事，而不是一件负面的事。这才是经营公司的做法，而不是一群哥们儿在一起，你给我面子还是我给你面子，你听我的还是不听我的。
因此，好的管理者要做的最重要的事，就是打造公司内部的一致性。CEO（Chief Executive Officer）不只是首席执行官，还是首席解释官，他需要不断地向员工、客户、投资人等，介绍公司的理念是什么，公司要做什么。
员工其实是我们的投资人。他们虽然没给我们投钱，却投入了他们的青春、才智。如果你视员工为投资人的话，就要做到一件事：对投资人负责。什么是对投资人负责？你要确保他们在你这儿工作了三年以后，成了一个更好、更专业的人。所以，你对他们要求严一点、高一点，不是什么坏事，你是在对他的投资负责。
如果想了解更多这方面的内容，不妨去读一读这两本书—《联盟》和《商业的本质》。
提问
因为行业性质，公司会大量雇用应届毕业生。他们都有一个特点：选择一样东西特别容易，放弃也特别容易。他们大多抱持“世界那么大，我想去看看”的心态，工作稳定性较差。请问怎样才能维持应届毕业生的工作稳定性？
这方面的理论我没有认真研究过，只能从实践的角度来说一说。
我们公司的应届毕业生，甚至实习生，都挺稳固的。我们的很多员工是在大三实习时就进入公司的，一直干了五六年。
这些应届毕业生想去外面看一看，不是因为外边的世界多有诱惑力，而是因为眼前的工作特别无聊。如果你能够让他们通过眼前的工作看到整个世界，他们不就留下来了吗？所以，你要想想看，你是不是真的替这些员工着想了。 如果我们能让员工意识到，这份工作就是他走向社会的阶梯，是他了解大千世界的一个切入口，能让他知道自己三年、五年以后会成为什么样的人，他个人的目标才会跟公司的目标绑定在一起，这时他的稳定性自然会提高。
所以，问题根本不在于员工说的“世界那么大，我想去看看”。这句话不是独属于应届毕业生的，80岁的老人家也会这么说。只要一个人觉得眼前的世界无聊，他就可能会说这句话。不要把这个标签贴在应届毕业生的身上，不要试图用合同条款来控制他们，多去想一想有没有什么方法可以提高公司的黏性，比如可以游戏化地去设计工作流程、反馈机制等。
在《可复制的领导力》中有一章提到“游戏改变领导力”，其中最重要的思想来自《游戏改变世界：游戏化如何让现实变得更美好》这本书。工作其实就是一个游戏，只不过有的设计得比较差，有的设计得比较好。你可以把自己的游戏设计得更好一点。
虽然因为行业问题导致离职率高，但也有两个办法来解决。第一个办法，如果这个工作只需要一双手，可以换机器人来做。第二个办法，尽量缩短培训员工的时间，比如说麦当劳的员工流动性非常大，但是没关系，因为一个小时就能培训出一个合格的员工。麦当劳永远都在招店员、店长，人来了很快就能上手操作。
你把员工的离开视为一种常态，设定一个机制来应付这种常态也是可以的。无论怎样，我觉得尊重人的发展是所有企业都应该去做的。
很多时候，
就是因为我们老想让自己心里舒服，
而不是考虑对方到底要什么，
才做出了很过分的事。