第4节
长期艰苦奋斗，营造积极向上的文化氛围

在持续优化流程化组织结构、不断加强人才团队建设的同时，战略人力资源管理第三项工作任务就是，物质文明和精神文明一起抓，充分激发并长期保持组织活力。

物质文明是基础，精神文明是保证。没有物质文明的精神文明，如同空中楼阁，是缺乏坚实基础的；只有物质文明和精神文明交替提升，才能持续营造出积极向上的文化氛围，充分激发组织活力，激励员工长期艰苦奋斗，在公司战略方向大致正确的基础上，确保战略落实，实现公司可持续发展。

华为物质文明建设的核心，是基于人性欲望的激励机制；华为精神文明建设的重点，是企业文化建设。

很多公司都会重视企业文化建设，但是企业文化建设很容易流于形式：如果写在纸上，难免墙上挂挂；如果烙在心中，可以谓之文化；如果落在实处，方能成就伟大。

华为精神文明建设重点，是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。

华为企业文化之所以能够落实到员工实际行动中，是因为其企业文化建设有三大特点：讨论达成共识，规范固化习惯，营造文化氛围。

讨论达成共识

企业文化建设的关键不仅仅是单向宣贯，更加重要的是需要员工深刻理解企业文化，因为：员工只有深刻理解企业文化，才有可能发自内心地认同企业文化；员工只有发自内心地认同企业文化，才有可能自觉自愿地践行企业文化；许多好的文化与制度，员工不是不愿意接受，而是不愿意被动地接受，员工希望被尊重，而不是被忽视。

坚持自我批判是华为的纠偏机制。华为企业文化建设的法宝是以开放的心态进行自我批判，允许全体员工公开、充分地讨论企业文化与规章制度，帮助员工深刻理解企业核心价值观，进而自觉自愿地践行企业核心价值观。

众所周知，华为的成功是从《华为基本法》开始的。1996年6月30日，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中指出：

我们正在进行《华为基本法》的起草工作，《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。

要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。

《华为基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急”，这是任正非定下的基本原则。《华为基本法》起草、讨论的过程，就是华为员工统一思想与认识的过程，在深刻理解基础上高度认同核心价值观的过程，引导公司从创业阶段走向发展阶段的过程。

《华为基本法》从1996年开始编制，到1998年3月定稿发布，全员参与，充分讨论。

《华为基本法》起草期间，华为干部每个周日都要牺牲休息时间，到公司学习、讨论《华为基本法》。

1996年12月26日，《华为人》刊登了《华为基本法》第四讨论稿，任正非要求所有干部、职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。

1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业，认真学习《华为基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《华为基本法》是企业文化的精髓”。

所以，当《华为基本法》正式发布后，任正非这样说：《华为基本法》的历史使命已经完成，因为基本法的理念已经融入华为人的血液里去。

不仅仅是讨论《华为基本法》，华为还以各种方式组织大讨论，允许员工批评公司或提出反对意见，以帮助公司持续丰富企业文化及员工深刻理解企业文化。

华为大量以“总裁办电子邮件”名义发布的文件，最后部分大都会有类似“抄送：公司全体员工”的字样。

心声社区是华为一个面向全体员工，免费、免责的“罗马广场” ，STW（战略技术研讨会）会议更是一个面向公司高层、免责的“罗马广场”。华为内部培训班的培训中有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的观点，只要是动了脑筋的、有水平的观点，都是可以过关的。

甚至有员工在大会上当面批评任正非，任正非说：“我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。”

公司老板的高度，决定了公司能够达到的高度；任正非虚怀若谷的心态，是铸就华为成功的基础。

规范固化习惯

通过公开、充分的讨论，帮助员工深刻理解公司核心价值观，在达成高度共识的基础上，更重要的是需要将公司核心价值观转换为员工的日常工作行为，帮助员工养成良好的日常工作习惯。

为了帮助员工养成良好习惯，华为提出了“促进自律，完善他律”的制度建设要求：一方面要求员工自律，实现低成本管理；另一方面，持续完善流程规范，落实监管机制，通过有效监督帮助员工养成良好习惯。

为了约束“以自我为中心”的人性，强化“以客户为中心”的核心价值观，华为持续建设一线呼唤炮火、后方有求必应的端到端流程，不断完善责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素。

在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制订、方向把握及资源调配。

在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和基层任务进行合理授权。

在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织。

在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局、快速有效响应。

在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设。

在流程运作方面，作战流程面对复杂多变、不确定的环境，相对灵活，聚焦作战胜利；行政管理流程则严谨全面，以保证合规合法，规避风险。

在信息系统支撑上，构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间和地点都能获取完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。

为了约束好逸恶劳的习气，强化“以奋斗者为本”的核心价值观，华为将员工分为三类：

第一类是普通劳动者。只要他们创造的价值大于成本，就应该依法保护他们的利益，并根据公司经营情况给他们稍微好一点的报酬。

第二类是一般奋斗者。允许一部分员工不是积极的奋斗者，他们希望平衡工作与生活的关系，每天上班努力奋斗，下班能够早点回家休息。

第三类是有成效的奋斗者。他们是华为事业的中坚力量，他们竭尽全力为公司创造价值，并通过奖金与股票等方式分享公司的剩余价值。

华为坚持以价值创造为基础的利益牵引机制，通过价值创造、价值评价和价值分配，保证奋斗者的利益，激励奋斗者持续创造价值，形成良性循环。

随着时间的推移，华为的老员工躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人，因为工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房的地步，这样谁还愿意艰苦奋斗呢？为了刹住老员工日益懈怠的风气，强化“长期艰苦奋斗”的核心价值观，华为持续改进股权激励制度。

2002年，华为开始实施虚拟股份制度，以鼓励员工奋斗。

2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定了员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，以利于激励新进员工。

2013年起，华为逐步在全公司范围内实施时间单位计划（TUP），采用5年“递延+递增”的分配方案，基于员工历史贡献和未来发展前途，来确定长期但非永久的奖金分配权利，以消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励能够覆盖到华为所有员工，将长期艰苦奋斗的文化落到实处。

假如，2014年给员工TUP授予资格，配了1万个单位，虚拟面值为1元：

2014年（第一年），没有分红权；

2015年（第二年），获取10000×1/3分红权；

2016年（第三年），获取10000×2/3分红权；

2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权；

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000×（5-1），同时对这10000个TUP单位进行权益清零。

华为通过薪酬结构的设计来牵引、保证员工的行为规范符合公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。

营造文化氛围

人是群体动物，大都有随大溜的习惯，容易受到他人行为的影响。华为通过领导以身作则、老员工持续跟进、新员工发扬光大的方式，营造出了良好的文化氛围。

一、领导以身作则

1996年，孙亚芳带领市场部高管集体辞职，接受组织专业测评，优胜劣汰，初步在华为形成干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化。

2017年2月15日至16日，任正非在泰国与华为地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时承诺：“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。”于是，“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？”这句话带动了华为长期艰苦奋斗的文化。

任正非认为，将军是选拔出来的，并不是培养出来的，学习与成长是员工自己的责任；他多次强调应保持开放的心态，一杯咖啡吸收宇宙能量；他不仅坚持与公司内外、不同层次人员的沟通交流，而且50年来保持每天学习到深夜的习惯，所以才会在自2019年以来，面对中外记者密集采访时表现出博大精深的知识、睿智深远的观点，极大地带动华为对外开放、主动学习的文化。

2018年4月，华为“蓝军”整理的《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》，俗称“任正非十宗罪”，直接发给了任正非，任正非将其公开发布到心声社区，把错误都揽到自己身上，“我错了，我改”，并付诸实际行动，带动了华为坚持自我批判的文化。

二、老员工积极践行

2014年6月24日，任正非在华为人力资源工作汇报会上做总结：

非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。

第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持在60%至70%，剩下30%至40%，每年末位淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。

第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是长期自我激励。

正因为如此，才会有以下事件：

2000年，深圳五洲宾馆出征将士的送行大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大幅标语；

2016年，“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会，集结2000名研发高级专家及干部，奔赴战场的“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”壮举；

2019年5月，面对美国全力打压的生死关头，做了两万枚题词“不死的华为”金牌奖章，以表彰先进，激励士气，向死而生。

三、蓬生麻中，不扶自直

2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲中说道：“真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。这就是蓬生麻中、不扶自直的道理。”

正是在领导以身作则、老员工持续跟进，营造出来的良好文化氛围影响下，华为才会不断涌现出在枪林弹雨中成长起来的新生代。

华为全体员工深刻理解、高度认同，并用实际行动践行华为核心价值观，坚持自我批判的纠偏机制，为华为的持续发展提供了生生不息的核动力。