下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2019年4月12日，任正非在消费者业务誓师大会上讲话，总结了华为人才团队建设经验：
坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。
选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不实行岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。
2011年1月4日，任正非在华为干部高级管理研讨班上明确提出：“华为内部培训班的办学方针要从培养制转变为选拔制，干部员工有偿学习，自我提高。”
公司负责制订岗位的任职资格标准，做一个指引表，帮助员工明确能力提升的努力方向；公司基于岗位任职资格标准，在全世界范围内选拔优秀者，淘汰落后者，形成你追我赶的赛马文化；员工要为自己的成长负责，针对岗位任职资格，缺什么就自行去补什么；员工达到相应标准就可以升职，不适合岗位标准就会被淘汰，将压力直接传递给员工，激发员工长期奋斗。
华为建立并持续完善选拔制度，包括选拔原则、选拔标准和选拔程序。
华为对精英和精兵的选拔原则，坚持素质、绩效和经验全面达标。
素质是基础：一是要认同并践行公司核心价值观，这是衡量干部的基础；二是具有自我批判的能力，公司通过关键事件过程行为来确认员工是否具备高素质，如是否愿意到发生战乱或瘟疫等最艰苦的地方去、是否敢于承担责任等，这是干部的资格底线。
绩效是条件：绩效是必要条件和分水岭，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；连续不能实现管理目标的主官要免职。
经验是保证：能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验则是对能力的验证；遵循“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的原则，对高层领导的选拔，要看其是否有基层和一线工作经验、是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现、是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。
华为不仅对不同层次的干部有不同的选拔标准，对正职与副职、作战主官与平台主官也有着不同的选拔标准。
高层干部要有决断力和人际连接力：洞察变化、把握好组织前行的方向，保持方向基本正确；抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，懂得妥协，协调好各方资源，控制好组织前行的节奏。
中层干部要有理解力：在充分理解高层干部战略意图基础上，激发组织活力，有效传递压力，确保战略落地。
基层干部要有执行力：坚决执行、大力落实高层制订的战略，坚忍不拔直到出结果、打胜仗。
表1-1 华为的“狼狈”合作模式
华为认为，“狼狈”合作是最佳进攻型组织（如表1-1所示）：正职或作战主官，应像狼一样关注胜利，敢战方有前途，善战才能胜利；副职或平台主官，应像狈一样及时、准确地为正职或作战主官提供服务与支持，一切为了前线，一切为了打赢。
华为干部选拔程序是采用“三权分立”的方式，三个权力分别由不同的组织行使，相互制衡，不断地把合格的干部选出来，把不合格的干部挡住或剔除。
第一个权力是建议权与建议否决权：在矩阵型组织结构里，建议权是由日常行政管辖组织，即职能型部门来行使；建议否决权是由矩阵的另一方，即面向客户的流程化团队来行使。
第二个权力是评议权和审核权：评议权是由促进公司能力建设与能力提升的组织，即华为内部培训班来行使；审核权是由日常行政管辖的上级部门来行使。
第三个权力是否决权和弹劾权：由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织，即党委
来行使；在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，否决权和弹劾权必须要有事实依据。
华为之所以能够让内部英才辈出、外部优才汇聚，打造出一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，是因为在完善的选拔机制基础上，精英和精兵的培养机制还具有“之”字形成长道路、训战注重实效、流动激发活力三大特色。
华为早期干部大都是“直线”型成长起来的，这样的干部特点是单纯，不太明白横向业务，难于承担起全面发展、协调性强的工作任务。2009年起，华为借鉴美国航空母舰舰长的“之”字形培养机制，开始推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走“之”字形成长的道路，培养出了大量的将帅。
以具有典型代表意义的应届毕业生培养为例，来说明华为为员工提供的“之”字形成长道路。
每年都有大量理工科应届毕业生，通过研发岗位被招聘进入华为。首先，他们会被安排到全球技术服务部（GTS）实践一段时间；然后，再到研发岗位工作两三年，完成一些项目，取得一些成功经验；最后，再分流到各岗位，为公司提供源源不断、具有战略洞察力的后备力量，因为华为坚持认为，懂技术才会有战略洞察。
现任华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长、华为常务董事余承东，走的就是这种成长道路。1993年，余承东加入华为技术有限公司，后历任华为中央研究部总工程师、3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与市场体系总裁等职务，经历了研发、销售、市场、战略等多个岗位的洗礼，最终成为帅才。
华为不仅为员工提供“之”字形成长道路，更重要的是在公司每一次变革转型、员工每一次成长转型期间，提供针对性的有效培训，以帮助员工更好地适应新的工作环境，更快地成长。
华为培训体系建设的里程碑事件如下：
1997年，开始建立培训体系，以培训新员工与客户管理为导向；
2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系开始走向专业化；
2003年，成立华为培训中心，课程、师资开始统一规划建设；
2005年，正式成立华为内部培训班。
华为内部培训班的定位，是为华为公司主航道业务培育和输送人才，其特色是训战结合。
一切为了作战胜利，仗怎么打，兵就怎么练，所有训练的表格和实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。
将赋能简单化，简单化就是不讲原理，直接讲作战方法，训战结合的赋能和考试全以沙盘进行推演，无论计划、预算、核算……都是以真实的场景来实行。
以华为线索到现金（LTC）流程变革和一线管理者培训项目（FLMP）为例，来说明华为内部培训班训战结合的特色。
LTC流程变革，是以多打粮食和一线作战能力提升为目标。怎么考试呢？小组学员讨论准备怎么去做这个事情，一起把整个模型做出来，并输出结论。这个结论，华为内部培训班老师也不评分，然后学员就带着结论回去实施。实施以后怎么考试？就考学员所在代表处能不能增产、能不能盈利。不能增产和盈利，就不能提拔学员；粮食丰收了，说明学员的考试成绩合格了，这就是训战结合：将军是靠自己打出来的，而不是靠上级的评估与任命。
FLMP通过自学与考试、课堂教学、实践体验、述职答辩和持续学习五个步骤的训战结合（如表1-2所示），帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并点燃每个学员的内心之火。
表1-2 FLMP五个步骤的训战结合
为激发员工活力，华为建立并持续完善横向、纵向和反向三种流动方式。
为了激发组织活力，华为明确规定：没有周边工作经验的人不能当主管，严格限制在单一业务领域成长起来的烟囱式干部，鼓励并为员工提供“之”字形成长机会与路径，实行两种轮换机制。
一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他们具有相关经验，真正理解什么叫作商品，那么他才能成为资深技术人员。另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变化，这不仅有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，而且有利于干部快速成长。
华为认为，不坚持考核，就会以公司结束为代价，考核是考核不走优秀干部的。华为实行干部目标责任制以及任期负责制，即使是高级干部也要能上能下。
坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职要求的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。
绝不能在本部门将副职递补提成正职，不然以后就会出现正、副职的不合作。
在任期届满，干部必须通过自己的述职报告，以及下一届的任职申请，接受组织与群众评议，并重新确定薪酬。
华为还认为，坚持必要的淘汰是需要的，因为没有新陈代谢，就不会有生命的延续：坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制；坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；末位淘汰的目的是通过挤压队伍，来激活组织，鼓励先进，鞭策后进，自然而然地选拔产生领袖。
华为在其核心职能平台战略与业务发展部下设与“红军”相对应的“蓝军”。“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式；通过唱反调的方式，来保证公司方向大致正确。
2013年9月5日，任正非在无线业务汇报会议上说：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
“蓝军”已经成为华为中高级干部重要的反向实习基地，通过反向实践，培养干部具有正反两方面的视角和思路，形成战略上的开放思维。1993年加入华为，现任华为副董事长、轮值CEO的徐直军，就曾有过华为“蓝军”司令的任职经历。
为了适应越来越复杂的项目要求，华为在实践中探索并逐步形成了“主官+专家+职员+新兵”的作战队伍。主官的责任，是盯着战略目标的不确定性；专家的责任，是研究应对前进路径的方案与不确定性；职员的责任，是把确定性工作做到最好。
对于想去做领袖的高端员工，华为采用末位淘汰制逼着他优秀、更优秀；对于基层员工，则是实行绝对考核，只要他们创造的价值大于公司为其付出的成本，就让他们在轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。
职员负责职业化的操作与运营，华为95%的确定性工作是由职员承担的。为此需要建立起稳定的职员队伍，以持续提高工作效率，保证工作质量，夯实公司高效运营、稳定发展的基础。
华为对职员的具体要求是：充分理解本职岗位工作，按照规程和指令来操作；根据工作量大小、差错率高低等，来确定职员的职级和待遇；职员按完成命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，以减少沟通成本；要求职员干一行、爱一行、专一行，只要愿意并且能够认真负责地做好本职工作，贡献大于成本，则不循环、不流动、没有年龄上限限制，让职员拥有职业安全感，能够快乐地度过幸福平凡的一生。
职业安全感有助于职员专注本职工作，有利于职员高质量、高效率地完成岗位工作，提供质量好、服务好、价格低的产品和服务，更好更快地满足客户需求，更好地践行“以客户为中心”的核心价值观。