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工位制节拍化生产的实施以生产现场为核心，通过节拍化生产建立及时暴露和快速处理生产现场异常问题的生产组织系统，拉动各职能部门的服务职能，生产、工艺、物流配送、采购供应、质量管理和现场管理等各系统以工位管理为最小单元开展工作。工位制节拍化生产的实施分为切、削、琢、磨4个阶段，主要开展节拍设计、工位设计、生产线布局设计、物流设计、生产组织策划、工位资源配备、节拍拉动式生产运行、评价和持续改善等8个步骤。实现资源配置规范的标准化、资源配置管理的标准化以及异常响应和处置的标准化。
将集体劳动切成个体劳动，将作业人员与配送人员切开，按专人专事的原则确定工位数量、工位作业内容、作业人员和装备，根据工位内工作内容编制作业指导书、物料清单、检验指导书、工位节拍计划等工位运行标准。
节拍是由客户需求决定的。对于企业来说，客户有两个层面，一是外部用户，二是内部用户即下道工序。所以节拍是针对不同的生产产品的需求，对企业来说有大生产节拍和小工序节拍。
案例：某企业4月份接到一个订单，数量500辆车，要求8月20日开始交付，来年1月20日交付完。整个跨度是5个月，而企业计划的工作日是100天，员工每天工作时间是7.5小时。
那么，生产节拍＝（100×7.5）÷500＝1.5（小时）。
故完成此订单的节拍是1.5小时。
而如每辆车有两个大部件，其中之一为转向架生产，则转向架的生产节拍为（100×7.5）÷（500×2）＝0.75（小时）或1.5÷2＝0.75（小时）。
1.确定工位数量
产品制造周期是指单件产品在生产线从投入到产出所需要的时间。
企业某产品的生产线工艺流程如图2-1所示。
图2-1 某产品的生产线工艺流程
生产节拍为：2小时
产品制造周期为：7天
则：该生产线的工位数量＝
=28（个）
2.确定工位作业内容、作业人员和装备
生产线工位数量确定以后，要进行工序分割，确定工位作业内容，将所生产产品的工作内容划分填放在所确定的工位内，运用山积图、工序能力表等工具，对员工的作业进行平衡，使员工能在一个节拍内完成规定的工作内容。同时应确定好人员数量和该工位为完成作业内容所需的工装设备及测量器具等。
3.根据工位工作内容编制作业指导书
作业指导书是指导作业者进行标准作业的文件，应该根据工位作业内容进行编制，它随着工位作业内容的调整、作业方式的改善不断更新。
4.编制工位所需物料清单
（1）编码的严密性
物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。根据管理的需要，在物料清单中要把一个零件的几种不同状态，赋予不同的物料号，以便区别和管理。零件经过修改后要求标识出不同的修改版次，甚至更改物料号，以免混淆。
（2）对装配过程的考虑
物料清单中母件下属子件的排列顺序要反映各子件实际装配的顺序。物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。因此，物料清单要由既熟悉设计又熟悉制造工艺的专门小组来建立。
（3）灵活应用
工位物料清单是非常灵活的，随着工位作业内容的调整以及生产线平衡的调整而同步变化。
生产线布局典型的有U形、O形、L形、1字形等，其中U形和O形都适合较长的生产线作业，而当产品需要回流时O形线是最适合的，生产线较短时可以使用1字形的。不过具体情况要根据公司的实际情况来定，不可一刀切，要结合实际需要和场地状况来选择设计，通常情况下U形生产线布局相对比较适合轨道车辆制造的特点。
1.工艺布局原则
应按生产流程要求做到布置合理、紧凑，有利于生产操作，并能保证对生产过程进行有效的管理。根据厂房大小及位置，可将工位按照生产流程排布为直线或U形线，并实现产品的节拍流动。如图2-2为某总装流水线布局。
图2-2 某总装流水线布局
2.工艺布局要求
工艺布局充分考虑人流、物流的合理性，并符合下列要求：
●分别设置人员和物料进入生产区域的通道，必要时应设置废弃物的专用出口；
●生产作业区内应只设置必要的工艺设备和设施。用于生产、储存的区域不得作为非本区域内工作人员的通道；
●合理安排工位物料存放区域，设置方便存取的物料货架；
●物料传递输送路线尽量要短，减少折返；
●设备、装备就近布置，方便操作；
●工具取用方便。
1.物流配送方案设计原则
工位制节拍化生产由于其具备主导性、均衡性、连续性和单向性等特点，决定了与之相配套的物流配送系统必须具备配合性、准时性、动态性以及经济性。为了能够顺利实现以上要求，物流配送方案设计应遵循以下几条原则。
●以现场需求为中心。顾客需求是物流管理的源动力，是价值流的出发点。当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。简而言之即根据需求提供精益物流服务，而不是根据物流服务的程度来调整需求。这里的顾客需求有两方面：一是生产车间的生产需求；二是产品的交付需求。
●准时。物料能够顺畅有节奏的流动是精益物流管理的目标之一，而保证物料顺畅流动最关键的因素是准时。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划按时完成，包括交货、运输、中转、分拣、配送等各个环节。准时是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。
●准确。包括：准确的信息传递、准确的库存、准确的客户需求预测、准确的送货数量等，准确是保证物流精益化的重要条件之一。
●经济。通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势，通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等，保证物流服务的低成本。
2.物流配送工作重点
（1）货位管理
货位管理是从纵、横、高三维空间考虑物料的位置，并分配一个代码，即货位号，来给物料定位，如：物料DTR0000001578的货位号为2BJD54，表示物料DTR0000001578在2库B区多层纵J排，横第5排，高第4层。货位管理能使作业者方便地找到其所找的物料的具体位置，从而减少作业时间，提高工作效率，保证账卡物一致。
（2）条形码管理
条形码扫描系统能保证物料交接的准确性和准时性，提高节拍生产的稳定性。通过精益线的示范及成熟应用，将逐步实现“物码一体”，现场、配装、仓储“三点一线”，对各生产线推广覆盖，进一步提高物流配送的整体管控力度和配送效率。
（3）建立搬运规则
确定物料需求信息传递规则（看板使用规则），测算、确定配货备料时间，制作搬运标准作业票（确定搬运、发送工装器具、运输时间、路线、人员、工位现场装卸签收规则等）。
（4）模拟工位设置——作业节拍化、标准化
为了满足工位制节拍化生产要求，提高生产配送效率，建立模拟打包配送区（修订物料BOM），并在打包区进行区域划分、建立入库目视化管理板、配送指挥管理板等。
（5）配送工具优化
打造优质高效的物流转运系统必须要有适合现场需要的物料配送工具，根据生产现场的实际需要设计或购买配送工具，这样不仅可以提高物料转运效率使工作事半功倍，还可以有效保护物料，提升整体生产管理水平。
3.物料采购供应系统准备
采购供应系统采取配件供应问题的提前预防措施，来保证工位制节拍化生产的顺利进行，主要开展以下工作：
（1）按生产计划需求，以物流中心安全库存数量及时供应物料；
（2）建立各种外购件供应商的明细，编制前期因外购件停产原因统计表；
（3）对存在问题点的主要供应商做详细调查，对影响制造周期、品质的问题供应商进行分析并提出对策，建立关键配件实施控制表。
1.编制生产计划
（1）根据项目计划、交付计划、实际生产情况编制每个工位的节拍计划。
（2）编制三日滚动计划，包括前日完成情况和三日的生产计划。明确每个工位的节拍计划，指导采购、供应链、质量、物流、上一道工序工作的开展。
2.确定生产线布局
在生产线开始实施节拍流动前，需确定每一个工位在制品的标准数量，保证整体流动。
3.建立异常处理系统
在生产线建立异常处理系统，实时反映各个工位的生产状态，当某个工位出现异常时，能够及时响应。
（1）建立工位支撑系统，确认各部门的异常处置人；
（2）建立逐层响应、反馈、评价机制，当异常上升到较大、重大异常时，有相应的资源进行快速处置；
（3）建立信息化系统，杜绝人为干涉现象的出现。
以工位为单元，根据各系统准备工作的输出与要求，将各项工作落实到现场准备阶段。主要实施内容如下。
1.根据市场需求、项目计划、模拟生产线（后续章节将展开介绍）的输出进行工序切分优化和工位设置。
（1）运用工序推移图、员工山积图等工具均衡工位生产节拍，消除瓶颈工序；（2）按照工序切分和定额配备相应资质人员，绘制工位组织结构图，同时考虑替岗人员方案，确保现场人员稳固。
2.对现场七大任务、六要素管理内容进行目视化动态管控，主要包括以下7条。
（1）管理板的建立及使用，以及数据的逐级传递和对策；
（2）安全日历现场摆放及使用，同时在现场定制图的基础上识别危险源，绘制工位安全地图及防范项点；
（3）设备保养标准和点检记录，扎实开展TPM活动，保障设备状态良好；
（4）编制生产实绩表，明确每个节拍的计划时间，做好过程使用和管理；
（5）深化开展现场5S活动，确保现场管理有序稳定；
（6）持续开展改善提案活动，以正面激励和指标管控的方式不断提升员工的主动参与意识；
（7）强化标准作业管理，提升员工的执行力，树立员工对质量安全的敬畏之心。
完成前期准备工作点检及完善，生产线达到拉动式生产要求，同时对一线操作者进行节拍式拉动生产的培训，为拉动式生产做好充足的准备。拉动式生产过程其实就是工位制节拍化生产各项准备工作在现场基础管理系统的搭建及运行的过程，同时发现前期准备工作的不足，持续改进。拉动过程中，各系统之间交互工作，组织建立相关规则、机制、制度，重点进行以下几方面的工作：
1.作业标准的确认及不断完善；
2.瓶颈作业的原因分析及生产实绩的测量；
3.工序重新划分，人员重新配置；
4.建立现场异常对策处置机制；
5.建立现场生产信息快速反馈机制；
6.对每日的生产安全、产量、质量进行监控。
1.建立精益生产运行评价系统
针对拉动式生产过程工作进行评价，对生产异常处理、生产均衡率、节拍完成率、质量合格率、生产效率、物流配送、现场管理（5S现场）等方面进行评价，保障工位制节拍化生产的有效运行。
2.完善标准作业，持续改善
首先，在标准作业的基础上，在生产持续运行的过程中，结合实际对标准作业相关的作业要领书、作业结合进行改善，以减少浪费，提升效率和作业便捷性、安全性等为切入点，进行建立标准—改善—建立标准的循环往复、不断提升的持续改善。
其次，对节拍式拉动生产过程的异常问题进行统计分析，掌握基础数据，找出关键问题点，制定改善计划，实施改善对策。对改善效果进行跟踪，修订标准作业内容，建立各类问题点的解决机制，形成生产组织管理自我完善的闭环系统，持续完善工位制节拍化生产的运行机制。
在切分工位的基础上，将很多人干很多事改变为一个人干固定的几件事，进一步专人专事，通过工作写实，运用员工山积图、工序推移图等工具，优化作业工序的内容和节拍，消除瓶颈工序，最后将作业标准和时间标准固化到作业指导书中进行标准化。
1.工艺验证是指在工艺允许的情况下，将流程中瓶颈工序的部分作业内容调整到作业时间较短的工序的一种方法。比如某钢结构车间平顶的组装以前是在上体完成，导致了上体作业时间长，顶板作业时间短。通过工艺验证，将平顶组装这项内容移至顶板工序，达到了两工序平衡。
2.从人、机、料、法、环、测6个方面对瓶颈工序进行作业改善，以缩短瓶颈工序的作业时间。例如节拍式物流配送、预组装、设备布局调整改善等。这些对作业流程及作业方式的改善都很大程度上提升了瓶颈工序的作业速度，缩短了节拍时间。
3.若流程中某道工序作业时间相较于其他所有工序比较长，而其他工序已基本平衡，则通过增加该工序的作业人数或者设备，提高生产速度，缩短该工序作业时间，从而达到生产线平衡。只要平衡率提高了，就等于提高了人均产量，单位产品成本也就随之下降。
4.通过制作工序推移图、员工作业山积图，分析、规范操作标准，保证生产节拍，流水线正常运转，同时也为优化工位操作标准、平衡节拍、提高生产效率提供了依据。管理者可以清楚了解该生产线或某个工位的生产能力、生产平衡率等，并针对瓶颈工序实施作业改善，以达到消除浪费，提升生产效率的目的。
为使现状处于稳定状态，并不断改善优化，改变现场管理模式，从原有的制度管理、班组管理向工位七大任务、六要素表单管理进行转变，形成统计、诊断、对策、评价的PDCA循环，主要围绕安全、品质、成本、人事、生产、设备和环境7个方面展开。
安全管理的对象主要是现场存在的安全风险。企业安全管理不是单纯的消灭事故，而是掌控事故发生的规律后，避免事故发生；安全管理不是点的管理而是链的管理——从事故中看到了一个链的管理：初始原因→间接原因→直接原因→事故→伤害。工位安全管理主要从以下几个方面进行。
1.安全日历的应用
安全日历是国际通用的安全管理方式，主要通过每日安全管理和安全目标管理促进企业管理中每一个层级的人员，提高安全操作和管理的意识，也是目标管理的一种直接体现。安全日历放在工位管理板日常使用，工位长负责每日的安全填写，当出现轻微安全事故时在安全日历相应的日期涂上黄色，当出现重大安全事故时在安全日历相应的日期涂上红色，没有任何事故时涂上绿色。安全管理在企业内部应该放在第一位，目标达成必须是全员参与。
2.绘制工位安全定置图并进行管控点检
依据海因里希法则（如图2-3所示），要防止事故的发生必须控制物的不安全状态和人的不安全行为。作业现场一般有6种危险种类会引起伤害，即高燃物、易卷入夹伤物、与重物接触、触电、与车辆相撞、坠落等。通过绘制工位安全定置图（如图2-4所示）对工位内危险源进行识别和作出防范对策要领，并进行点检，保证物的安全状态和人的安全行为。
图2-3 海因里希法则
图2-4 工位安全定置图与防范要点
3.定期进行危险预知训练（Kiken Yochi Training，KYT）
安全管理应以安全第一、预防为主、综合治理为基本方针，重点强调预防管理，在企业日常运作过程中，企业安全管理者不仅要做好日常的安全巡查，还要开展危险预知训练，即KYT活动，发动作业人员对作业现场的危险因素加以预测和控制，并采取预防措施。
（1）KYT含义
KYT活动是针对生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业工位（班组）为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动，它是一种全员性的“自我管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能发生的事故。
（2）KYT基础4步推进法
第一步：把握现状。分析图片中潜在着什么危险，并想象可能出现的危险现象。
第二步：本质追究。在所发现的危险因素中将重要因素作为危险要因。在这些危险要因前画“○”符号；对于最危险的因素则画“◎”符号。
第三步：制定对策。对于危险因素，全体成员考虑采取什么办法来解决，并制定出具体的对策。
第四步：目标设定。在对策中选出最优的重点安全实施项目，同时为了实践这一安全项目，设定小组行动目标。
4.开展危险隐患提案活动
精益注重的是持续改善，在企业内部实施改善提案活动的同时，现场作业者可以提出现场操作环境安全方面的改善提案。通过安全改善提案的实施对现场安全隐患进行提前预防，保证现场操作员工有一个安全的工作环境。
1.质量控制
每个项目开工前针对每个工位质量六要素（人、机、料、法、环、测）进行评价，条件满足时才能开始作业。现场的质量六要素要保持在受控状态。
2.质量保证
工艺人员编制图示化指导书，现场有经验员工依据作业指导书编制动作要领书，实行标准化作业，严格执行三不原则（不接受、不制造、不流出），按要求填写质量追溯性记录。
3.质量改进
对工位质量问题（工位内发现和下工序反映的）进行统计分析，制作质量推移图以识别关键和高频次质量问题，采用PDCA原理进行持续改进。
PDCA循环的概念最早由美国质量管理专家戴明博士提出，故又称戴明环。PDCA是由英文Plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（处理）四个词的第一个字母组成，PDCA循环即表示管理工作按“计划—执行—检查—处理”4个阶段周而复始的循环运动，它是一个工作管理的程序。这是企业管理必须首先遵循的一条规律，应用它可使企业的各项管理工作更加条理化、科学化，并使各项业务工作逐渐迈向“管理状态”。因此，人们在现代企业质量管理实践中已经普遍认识到PDCA循环是全面质量管理最重要、最基本的工作方式。
质量问题需要用科学的方法去处理，面对众多的质量问题，我们应如何选择突破口？
首先，认真做好质量问题的统计推移图，找出频次较多的几个惯性问题。
其次，针对这几个问题展开分析，选中最容易解决的，短期内能见成效的问题。成立相应的质量问题分析小组，对选中的问题展开分析、讨论、制定对策，按照PDCA的理念对结果进行确认。把其过程写成品质不合格对策报告书。
开展这项活动有两个主要成果：第一能让类似的质量问题迅速下降；第二能培养锻炼质量管理人员学会用PDCA的思想去解决质量问题。
4.随车质量跟踪卡
在流水线作业过程中，异常情况是比较多的，其中绝大部分的异常点是可控的。对于不可控的异常，一般作停线处理，尽量暴露问题和快速解决问题。对于可控的异常情况，在兼顾到生产效率和产品质量的前提下，必须对异常情况进行管理。例如：在客车组装生产线上，因为天气原因，空调机组无法按节拍送达生产线，在经过工艺核准后，原本在第五工位组装的空调机组调整到第七工位组装。这种异常情况被记录在随车的质量跟踪卡上，进行异常管理，在流出生产线之前，必须保证随车卡片上的异常都是关闭状态，防止质量异常流出。
1.下达日生产计划
生产管理部门应通过ERP系统或者纸质计划的形式，下达当日生产计划，向生产车间明确当日主生产计划。
2.生产实绩表管理
生产车间应现场运用生产实绩表（如图2-5所示），对工位（班组）下达当日节拍生产计划。生产实绩表主要有两个方面的作用，一是生产管理部门通过生产实绩表向车间明确工位（班组）当日生产任务以及生产任务的计划开工时间和计划完工时间；二是车间按生产管理部门计划组织生产，通过生产实绩表记录生产任务实绩开工时间和实绩完工时间，如果计划时间与实绩时间之间有差异，车间还应将导致差异的异常问题在生产实绩表上做好记录。
生产实绩表由生产管理部门制定下发，生产任务和计划时间部分由生产管理部门填写，实绩时间和异常记录部分由车间工位长填写。最后，由生产车间定期将生产实绩表统一回收，将生产完工情况和异常问题统计解决情况统计上报给生产管理部门；生产管理部门应在公司公用平台进行主生产线上节拍兑现完工情况和异常问题情况处理，并针对异常记录中高频次、典型性的异常记录组织分析处理小组，解决此类问题，避免此类问题再次发生。
3.异常问题快速处理
生产实绩表是记录工位异常的表单，但出现异常状况时除了记录以外，更重要的就是按流程“拉动”。生产现场异常问题处理首先应由生产部制定出异常处理流程图（如图2-6所示），明确异常问题出现的工位、工区以及相关职能部门人员从何处入手拉动。
图2-5 工位生产实绩表
其次，各职能部门应该做好与本职相关的异常问题处理预案或异常问题处理办法，明确专人解决异常问题。
最后，生产管理部门应做好相应的评价考评工作，针对一定时期内出现的异常问题，组织相关职能部门或车间分析评价，提出评价考核意见和问题解决办法，促使生产现场、生产管理部与各职能部室同心协力，使异常问题管理正常化。
4.节拍优化
在现场实际作业过程中，理论节拍的设计与实际现场各工位作业时间仍有出入，对此针对节拍相对时间最长的工位进行改善。如某个工位作业时间相对其他工位作业时间长，对此可采取以下措施：通过改善使整体效率提升，针对工位情况制作工序推移图和人员山积图，发现员工无效作业动作和时间，进行改善，平衡作业内容。
图2-6 异常处理流程
1.TPM自主保全的实施要点
TPM（total productive maintenance），即全员生产维护，也称全员自主保全。其基本含义是全员参与的设备保养、维护和管理。TPM自主保全活动的第一阶段，也称初期清扫阶段，是以设备本体为中心，通过清扫这一行动，发现设备的潜在缺陷，并及时处理复原，其次是实施排出污物、油污，实施注油、紧固等改良措施。如何使一台设备达到初期清扫的要求，一般符合3个要素，即：①制定清扫、润滑标准；②工具定置及目视化；③建立点检、评价机制。
（1）清扫、润滑标准的制定。制定的标准采用图文并茂形式，简捷明了，标准中应明确规定设备应该清扫哪些部位，周期是多长，用什么工具清扫，设备上有几个润滑点，分别用怎样的润滑油脂、润滑方法、润滑工具，油脂需要加多少量，多长时间加一次。标准中还应包括操作者在工作前、工作中、工作后对那些极易发生安全事故、设备故障部位的点检标准、点检方法。但我们这里所说的清扫、润滑工作都是操作者可以做到的一些简单动作，不需要很高的技术、技能，那些复杂的、有专业要求的工作将有专门的保全人员配合来执行。
（2）工具定置及目视化。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。简单地说就是看得见的管理，例如：使用绿色、红色标示“运行”“停止”；以布条、小风车显示风机、电机是否工作；剧烈运动部位的开窗观察；彩色标签标明阀门的常开或常闭；对于必须十分洁净的部位，给予强光照明；工具的行迹管理；可视化的操作规范；等等。
（3）建立点检、评价机制。TPM推进管理关键就是要制定和不断完善各项规章制度和点检、评价管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法可依。
2.提高员工操作和维修技能
计划保全和自主保全是设备保全的两个方面，缺一不可。自主保全强调企业的员工自发、自主地对设备实施全面地管理、维护和保全；计划保全则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保全。在计划保全中，通过对设备故障平均间隔时间（MTBF）、设备故障平均维修时间（MTTR）这两个数据的统计，为预防性维修和备品备件的准备提供科学的依据。但自主保全工作不是把操作人员都培养成专业的维修技师，而是通过培训和技能提升，培养他们发现设备问题和故障苗头，把问题消灭在萌芽状态，培养他们规范操作，从而减少现场设备问题发生和重复性的人为失误，但最终目标是培养具备能够主动思考，积极发现和解决问题的一流员工。
环境管理是指现场的作业过程和废弃物不污染环境，减少能源消耗逐步实现绿色制造。通过贯彻ISO 14001体系、废弃物管理、彻底的5S活动和改善来实现。
1.实施5S
5S是企业进行现场改善的基础，企业在进行现场改善之前，必须对现场物品进行必要2S即整理、整顿，让现场的东西都是需要的，而且任何人都知道如何使用和管理，做到目视化管理，使工作场所的管理一目了然。
2.现场“三定”管理
现场实施整理、整顿，首先要制定整理的标准，绘制工位定置图，并将不要的东西清除，然后按照企业的“三定”要求进行整顿，整顿完毕后需要按照要求进行日常管理，并运用日常点检表实施管控。
整顿的时候严格执行“三定”（定置、定量、定容）的要求，物品必须有数量、名称、位置的约束，并按照不同物品的类别进行规范摆放，整顿的目的是暴露问题。同时注意做好区域标识和数量标识。
区域标识：现场要对不同功能的区域加以区分和标识。
数量标识：如果没有对库存数量的规定，库存会持续增加，通过对数量的标识来发现异常。
3.红牌作战
（1）什么是红牌作战
红牌作战指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。红牌作战通过使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理，是5S活动常用的技巧之一。
（2）红牌作战的步骤（如表2-1所示）
表2-1 红牌作战步骤
（3）红牌作战注意事项
●红牌张贴时间不可过长，必须对红牌及时处理；
●未能处理的物品需要保留红牌，制定处理对策；
●物品处理完成，需要按照设备、工具、物料等进行统计。
一切管理工作都是为了培养员工，为了提高员工的素养。工位的人事管理作为人才育成体系中的落脚点，立足于维持和改善的工作原则，分别将每日的员工士气状态确认、工作内容确认纳入日常管理当中，对工位长的一天职责进行标准化管理，对工位的员工实施有针对性的多样技能与素养的培训。
1.工作安排标准化
工位长每日的管理实施工作标准化，制作工位长一天的工作表，让每一名来到现场的人及工位长知道，每个时段自己应该做什么。
2.士气管理表：对人要有评价
士气管理表在人事管理里面主要是结合员工的日常考勤工作开展。工位长每天除了对员工的出勤情况予以确认之外，还要关注员工的精神面貌、身体健康程度。不仅使员工得到关心，亦能促进当日工作的合理展开。
3.维持活动
保持每天正常状态的活动，正常的定期点检、观察；在工位管理板中设置了设备、安全、5S、质量等需要每日确认点检的工作内容，要求工位长按时、逐条确认。同时，发现问题点，工位长需及时汇报、协调处理。
4.建立培训道场
对人才的培养高度重视，旨在出产品的同时亦要培养人。通过建设员工的技能培训基地及提升管理能力的管理培训道场，完善培训手段，实施人才育成。技能培训基地主要针对现场新员工入岗、下岗员工的再培训以及所有员工的阶段轮训展开；管理培训道场重在通过培训场地的建设、设置道具的演练来启发、提升管理人员的管理能力。
现场班组成本通常分为生产使用的原材料、人工成本、消耗品成本。现场操作者和管理者最直接参与且可以控制的是现场的消耗品管理，消耗品又涵盖现场班组日常使用的风、水、气、电、焊丝、焊条等。如果现场管理者能对日常的消耗品进行管控，并对班组成本管理目标实施管理，那么车间级、公司级的成本管控目标也就有了最基础的支撑。
1.现场生产中的七大浪费
（1）浪费的概念
企业生产经营活动中存在着巨大的浪费，在这里我们要明确什么是浪费、什么是工作、什么是干活。浪费是现场生产过程中不产生任何附加价值的活动，比如：我们在加工一件产品的时候，在取原料—装夹—开动机器—检验—填写检验记录所有工序中，产生附加价值的只有开动机器，机器加工的那一瞬间，我们称为工作。其他的活动我们应该去审视它的存在是为了什么，严格地讲都是浪费！但是往往我们要考虑实际生产水平和生产能力，有的搬运、检验避免不了，那只能暂时保留，称为干活，这个时候，对于干活的内容是需要改善的地方，而对于浪费的东西是要去除的东西。
（2）现场存在的七大浪费
在生产现场往往存在七大浪费，分别为等待的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费、不良的浪费、无效动作的浪费。现场浪费的存在只会掩盖问题，只有主动地发现浪费并施以改善，才能使我们的现场成本降低，成本控制才有具体的手段。
2.以缩减成本为目标的提案活动
（1）改善活动的定义
在生产现场存在的浪费必须实施改善，改善就要发动全员参与，在企业内部应该推行改善提案活动，改善提案指公司内的员工或团队在生产、安全、技术、质量、材料、成本、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等提出来写在改善提案单上并自己组织资源完成。主要是提高大家发现问题和处理问题的能力，提案活动最终会将现场管理的浪费去除掉，实现成本控制的目标，通过改善避免大的生产影响和大规模的必要投资，也可以在一定程度上提高现场管理的团队意识。
（2）改善活动的操作方法
在公司内推行改善活动首先要成立专门的改善活动管理架构，有公司改善活动委员会、改善活动管理组、现场改善收集组三级组织，并对不同分值的改善实施打分、奖励管理（图2-7为创意改善的评审标准）。可以在公司内部组织大型的改善活动发布会，促进现场一线员工参与改善，除了组织改善发布会，在具体的改善实施车间还要有定期的改善提案统计、分析，管理人员要对现场的改善实施一定支持，对现场资源不足的情况进行必要的资源支撑，使现场改善能在短时间内完成，这样也可以促进现场改善活动长期稳定的推进。
图2-7 创意改善评审标准
（3）日常消耗的动态管理目视化
将班组日常的成本控制情况目视化，并实施动态管理，既便于实时掌握日常消耗各项数据，发现改善点，为后续降低消耗成本采取相应措施提供数据基础，也可以让每一位员工看到通过细小的节约、改善带来的巨大效益。
1.部室支撑
企业中职能部室之间以及职能部室与生产车间之间生产信息传递不流畅、生产信息处理流程不完善、管理权责界限不清晰等方面的问题日益凸显，中车通过基础管理的不断深入，强化职能部室支撑系统的建设，结合项目管理有关理论知识，借鉴生产现场“工位制管理”经验，进一步简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，通过部室支撑系统建设解决企业快速发展带来的新课题。
（1）简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，将职能部室组织机构与生产工区工位相对应，建立“一对一”“快速反应”的部室支撑系统。
（2）简化生产信息传递流程。通过制定各工区部门支撑现场组织结构图，并在生产现场目视化，进一步清晰了“保姆”工作权责主体，简化了生产信息传递流程。
（3）优化生产现场管理体系。七大任务职能部室将各项管理制度表单化，编制下发了七大任务管理表单并在生产现场目视化，通过各项标准化表单管控生产现场。
（4）规范职能部室支撑工作流程。根据“诊断、对策、验证、评价”的总体思路，结合七大任务职能部室工作开展过程中的实际情况，落实细化建立职能部室现场支撑工作流程，形成PDCA的管理闭环。
（5）转化职能部室支撑系统组织结构。按照“职能部室组织结构工位化”的指导思想，由“专业导向型”组织机构转变为“工区工位导向型”组织结构，初步实现了与工区工位的一一对应。
2.异常管理机制
针对生产异常拉动不清晰，异常响应、处理不及时，异常拉动后扯皮推诿较多等现象，进一步明确异常分类（计划、物料、质量、设备、工装、设计、工艺、其他），每项都对应唯一的归口部门。同时，增加了异常信息录入前，必须要先进行沟通并填写联系人的程序，从而使异常拉动更加准确，也很大程度上减少了异常拉错以及扯皮推诿现象；实施短信六级（部门支撑人—业务主管—部门领导—分管副总师—副总经理—总经理）触发逐级传递制度，在规定时间未处理完异常，将进行逐级信息反馈升级，以此来促进异常快速得到解决，使异常正常化、规范化，促进生产顺利进行。
为规范异常管理，建立标准化的异常管理流程、评价标准，提升部室对现场的支撑能力，以现场异常快速处置、解决为目标，以管理部室为现场服务的思想为主导，需要优化异常拉动管理体系，梳理异常管理流程，运用信息化管理工具，优化异常信息管理平台，建立短信触发系统，加快异常信息传递、处置的速度，缩短管理的周期。
优化异常管理流程，将异常管理分为异常拉动、异常响应、异常处置和异常改善等4个阶段，对异常管理归口部门、异常管理的处置流程、异常管理的评价标准进行规范，建立起异常管理的PDCA循环，形成异常的“拉动”“响应”“处置”“改善”和“评价”的闭环管理。通过对产生异常的根本原因进行分析，制定对策，进行持续改善。
3.表单四级管理
在建立了工位制节拍化生产的基础上，需要进一步对现场工位管理工作进行梳理，优化完善现场管理表单，以七大任务加标准作业为抓手，依照“诊断、验证、对策、评价”这一工作思路，建立了工位、工区、车间、部室的四级表单管理体系，形成工位填写、工区统计、车间分析、部室对策的管理闭环。打破原有现场管理的单向性，提高部室管理的主动性，通过使管理标准化、表单化、数据化、信息化，建立部室与现场双向沟通平台，强调职能部室对现场的各项信息进行处置，重点关注解决现场的高频次问题，有针对性地制定永久性防范措施，防止再发生，切实提升现场的管理水平。
通过切——复杂的事情简单化、削——简单的事情标准化、琢——标准的事情常态化，不断固化现场的七大任务和六要素管理，同时理清职能部室、车间、工区、工位各层级的流程和接口。最终通过智能MES（即生产信息化管理）系统，把模拟生产线、模拟配送线作为现场管控标准，运用信息化手段及程式，进行扫描、触发、激活、对标，发生异常时能自动输出异常处置的措施和对策。主要注意以下几点：
1.在推行MES之前必须梳理优化流程和接口，确保数据来源的真实性和时效性以及各管理事项的规范性和标准化；
2. MES是对整个公司制造过程的优化，而不是单一地解决某个生产瓶颈；
3. MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；
4. MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业的连续信息流来实现企业信息全集成。