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精益既要顶天、又要立地。中车摸索出了一套在中国情境下、有中国特色的落地生根“法则”。中车精益管理的实施，既有具体的工程化推进思路，又有三阶段、递进式的工作方法，更有五大实施保障，它们共同让中车精益落地生根，从理念变为现实。
中车持续突出精益管理在集团管理中的重要地位，强调持续深化精益体系建设的重大意义。通过制度建设和宣传贯彻让企业上下统一思想认识，对精益管理真相信、真行动，让精益管理体系真建立、真落实，推动精益管理目标真实现、真显效。
中车在构建精益管理体系的过程中，充分借鉴了ISO 9000和IRIS等先进管理体系的建设思路和方法，在目标方针、指标体系、过程管控、结果评价、激励考核等方面，统筹推进战略、管理改善、基层实施等各项工作，初步实现全过程、全系统的精益改善。在统一的管理理念和方针目标、明确的战略规划和行动纲领的指引下，逐步建立起具体的管理模板和评价标准，形成了一套完整的操作方法和管控机制，搭建起可输出、可复制、可平移的管理模式和标准体系，不仅能够在中车内部复制和推广，而且能够向供应链企业平移和覆盖，进而构建出产业链、供应链、价值链“一体化”的中车精益管理模式。
中车精益管理体系建设离不开企业一把手的领导和支持，离不开分管领导和专业人员的探索和创新，也离不开企业管理人员和全体员工的参与和实践。中车通过“工程思路”持之以恒地推进精益管理体系建设。
1.“一把手”工程。构建中车精益管理体系，打造精益企业，必须成为“一把手”工程，在思想上提高认识，在工作中坚决推动，始终重视精益、践行精益、推动精益、督导精益，把推动精益、深化精益作为公司管理工作的重要内容。各企业“一把手”不断提高对精益工作的认识，定期组织研究精益工作，定期检查督导精益工作，使精益管理成为加强企业管理的核心抓手，实现工作常态化。精益分管领导和精益业务骨干，始终围绕管理目标，分阶段扎实推进精益长远规划和年度工作计划的落实，不断结合行业特点和企业实际，强化和固化精益管理成果，为最终建立中车特色的精益管理体系承担责任。始终坚持全员参与、全员行动，用精益的标准和流程，拉动全体员工参与精益、实践精益、落实精益，不断倡导精益理念和精益文化，使精益管理成为全体员工的自觉行动。
2.三个“重点工程”。一是突出生产现场，抓好建立“工位制节拍化流水生产线”的重点工程，实现产品的精益制造；二是突出专业管理，抓好建立“6621运营管理平台”的重点工程，实现专业运营管理的精益化；三是突出系统协同，抓好建立“供应链、产业链、价值链一体化管理体系”的重点工程，建设“双效”（高效率、高效益）的精益企业。通过抓好这三个“重点工程”，逐步建立起中车特色的精益管理体系。
3.追求五个维度效果。企业管理的核心目标是高品质、低成本、高效率，就是要实现高效率、高品质的制造，实现低成本、高效益的运营。精益管理同样也要回归管理的本源，重点从五个维度评价实际效果：一是现场管理的改善和生产组织的效率；二是安全质量的控制和劳动效率的改善；三是项目管理的组织和产品技术的集成；四是专业管理的协同和企业管理的规范；五是经营指标的改善和精益文化的建立。这些方面也正是中车建立精益管理体系、提升精益管理水平的目标和方向。
中车在精益制造、精益管理和精益企业的三个阶段都形成了相应切实可行的工作方法。
·决策层从战略高度认识精益管理重要性，落实各层级责任，建立强有力的推进机制；
·企业党政工团、职能部门和生产单位多方联动，形成推进合力；
·以工位为核心落实七大管理任务（安全与环境、品质、生产、设备、成本、人事、信息）和六要素（人、机、料、法、环、测）管理，围绕价值增值环节，固化管控标准，实现工位有效运作；
·深化推行工位制节拍化生产，应用信息化手段，提高精益生产线建设水平，企业的主产品、主工序和主要零部件逐步实现工位制节拍化的流水线生产；
·以精益改善项目的实施为载体，运用精益工具改善管理难点和瓶颈，突破重点，实现品质、效率、效益指标实质性提升；
·加速精益人才育成，提高创意提案活动的参与面，提高全员的精益意识和应用精益工具改善现场问题的能力，培养高水平的现场问题改善的队伍；
·积极探索精益研发，深化模拟生产线、模拟配送线建设，初步形成适应精益制造的产品开发流程，固化管理模板；
·从引导员工“上标准岗、干标准活”抓起，形成良好的精益推进氛围，为塑造有企业特点的精益文化打下基础。
·建立精益管理制度体系，构建精益管理长效机制，打造高效化的精益管理协同平台；
·各专业管理线以客户需求为导向，系统优化管控流程，固化模板和标准，形成管理链；
·七大任务和六要素管理在工位全面落地，实现工位的高效运作；
·主产品、主工序和主要零部件实现工位制节拍化流水线生产，探索信息化与工业化融合，提升生产线管理水平；
·推进精益工具在产品开发、工艺技术、生产制造、成本控制等方面的深化应用，实现品质、效率、效益指标的明显提高；
·发挥精益培训基地的作用，对员工进行多方位的精益培训，满足精益制造对员工素质的要求；
·精益研发理念在产品开发上逐步体现，产品的模块化、通用化、规范化、数字化、标准化程度提高，企业创新能力进一步提高；
·初步形成有企业特点的精益文化。
·企业内部成功搭建高效化的精益管理协同平台；
·以客户需求为导向，管控流程精益化，形成高效的管理链；
·七大任务和六要素管理标准化，并在工位全面落地，实现所有产品生产线整体的高效运作；
·主产品、主工序和主要零部件全部实现工位制节拍化流水线生产，形成主产品链生产线工业化与信息化深度融合；
·推进精益工具在产品开发、工艺技术、生产制造、成本控制等方面的深化应用，力争品质、效率、效益指标水平在同行业属先进水平；
·人才育成向培育高层次、高素质人才转型，形成一支适应精益制造水平、能力不断提升的精益人才队伍；
·精益研发实现模块化、通用化、标准化，企业创新能力进一步提高；
·形成有企业特点的精益文化，精益管理的内生动力机制得到不断强化。
中车在实施精益管理的过程中，重视基础支撑，完善体制机制，突出评价激励的导向性作用，主要体现在各级领导的重视程度、专业人才的成长速度、考核评价体系及配套激励机制的有效性、基础改善工具的掌握程度、信息化系统数据支撑力等方面。
建立完整的精益管理决策层、推进层和执行层的三级组织架构。一是组建精益管理委员会，保证委员会决策层次和业务覆盖面，并完善精益管理委员会例会制度及决策层工作机制，使决策层切实履行精益倡导者、布道者、实践者、推动者的职责。二是建立独立的精益推进机构，切实履行好“指导员、教练员、裁判员”的主体功能，在推进过程中侧重于强化整体策划、平台搭建、机制完善、执行监控、评价督导、考核激励等方面工作。坚持“一把手”工程的基本原则，明确行政正职领导为精益推进工作的主管领导，全面负责精益推进工作的质量和进度。
根据中车着力构建的“战略牵引系统、职位管理系统、能力管理系统、平台支撑系统、实施管控系统”五位一体、基于“职位＋能力”的立体式、网络化的战略人才管理体系要求，建立内生、引进、共享、度量机制，实现人才工作转型升级。
为更好地应用精益思想、工具和方法，持续深化精益管理工作，中车逐步建立完善了涵盖精益基础评价、精益项目载体评级和精益系统评价等维度的精益企业标准，按照体系认证的思路和方法，形成了规范的评价流程和工作标准，通过评级授星等形式突出评价激励的导向性作用。
加强5S、TPM、标准作业、业务流程改善等基础改善工具的应用，使基础改善工具成为公司内部专业改善的核心内容。在基础改善工具的使用过程中，加强对工具的理解和掌握，通过正确使用工具，将精益理念与工作实际进行更好的融合。
数字化是顺应时代发展的必然要求，也是中车转型升级的重要抓手。通过移动互联网、物联网、云计算、大数据等现代信息技术和现代制造技术深度融合，积极推动智能制造试点项目，推进智能化生产线、智能化车间建设，实现从虚拟制造到现实制造过程的无缝转换，实现制造、检验、物流、试验等生产过程的数字化和关键工序智能化，使生产制造过程更加高效，打造数字化企业。