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1869年，德裔犹太人马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）举家迁到纽约，以票据贴现业务起家，成为放贷中介。1888年戈德曼任命他的女婿塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）为合伙人，公司更名为高盛。美国南北战争后，银行信贷利率维持在一个很高的水平上，给高盛发展票据贴现业务创造了盈利空间。19世纪90年代，高盛已经成为全美最大的商业本票交易商，营业收入也由1882年的5万美元倍增至1890年的3100万美元，1894年达到6700万美元。
19世纪最后20年，美国完成了规模宏大的工业化进程，修建铁路等重工业建设进入尾期，时值制造业起飞前夜，高盛与雷曼兄弟合作包销证券，完成了沃辛顿泵业公司的债券承销与西尔斯在欧洲的股票发行等业务，成为真正意义上的投资银行。高盛深谙制造业相对重工业的商业模式差异，开创了“以公司未来的盈利能力而非当前的固定资产总值作为衡量公司股票发行价值”的定价方式，开辟了新市场。
在第三代领导人沃迪尔·卡钦斯的带领下，高盛试水投资信托业务，成立了高盛交易公司，通过层层控股加杠杆，以不到2500万美元的总资本掌控了5亿美元的投资。但在大萧条中遭受重创，1931年高盛巨额亏损1.2亿美元，占合伙人原始投资的92%；当年华尔街排名前14位的信托公司累计亏损1.725亿美元，高盛交易公司占其中的70%，濒临倒闭，被阿特拉斯公司低价收购，此后40年间高盛均未涉足资管业务。
西德尼·温伯格（Sidney Weinberg）临危受命，重塑高盛声誉。温伯格是高盛的传奇领军人，他13岁辍学，16岁时以临时工的身份加入高盛，但拥有高超的沟通才能和学习能力，1927年成为合伙人，1930年临危受命，此时深陷投资失败泥潭的高盛声誉败坏，5年内没有一笔承销业务，1929年到“二战”结束的16年间只有一半年份盈利。
温伯格上任后在三个方面重振高盛：
一是打通政商关系拓展人脉，重振投行业务。1932年罗斯福首次竞选总统时，因抨击总统与华尔街关系暧昧而受到排挤。温伯格成功押注罗斯福并提供竞选资金，后被委以重任，牵头成立商务顾问及策划委员会，1941年应邀任职战时生产委员会主席助理，为总统物色、选拔商业人才，由此结识了众多社会精英，例如福特二世，这为高盛带来了资源和机会。
二是持续付出，开拓客户。温伯格鼓励公司以免费方式开发新客户，重塑高盛的品牌和价值，他亲自为福特提供了长达9年的免费服务，终于在1956年拿到福特汽车IPO订单业务，创造了当时最大的融资计划，高盛由此跻身顶级投行榜单。
三是打造防御收购的品牌。20世纪六七十年代，时值美国混合并购浪潮，高盛建立了华尔街第一个兼并收购部，率先打出“防御收购”的旗帜，树立了“与中小企业站在一起”的正面形象，获得了大量业务，至今并购咨询仍是高盛的“王牌”业务。
时值美国新旧经济动能转换，全球金融体系变革，美国资本市场发生了翻天覆地的变化。一是1971年布雷顿森林体系瓦解，各国采用浮动汇率制，开始利率市场化，汇率、利率波动增加，催生了金融衍生品服务需求；二是1981年401k计划推出，共同基金和养老基金等大型机构入市，机构投资者崛起；三是1975年美国废除了长达185年的固定佣金制，佣金费率由1975年的0.5%大幅下滑至2001年的0.06%，同时1983年推出的储架发行制度提高了IPO灵活度。这几项变革加剧了投行在传统领域的竞争，大投行开始向重资产业务转型。
高盛抓住了时代变革机会。1976年，约翰·温伯格（John Weinberg）和约翰·怀特黑德（John Whitehead）成为联席董事合伙人，开创了业界闻名的“双头管理”时代。怀特黑德制定了“高盛14条业务原则”，进行大刀阔斧的改革。
一是高盛成为机构交易领军者。由于大宗交易承担信息不对称的风险，做市承担资本金损失的风险，大部分投行不愿涉足，高盛凭借高效的销售团队与大型机构取得密切联系，1976年获得纽约市养老基金的交易订单，负责5亿美元的大宗交易，打响了高盛在机构服务业务上的好名声。
二是高盛变革投行业务的商业模式，实施专业化分工。开辟中小企业客户群、将交易执行和业务承揽分离等，设立“投行服务部”专司发展和维护客户关系。1979—1984年，高盛的客户增加了500个，数量翻了一番，而每个人跟踪的企业家数从200家下降到100家，大大提高了服务质量。
三是高盛大力开发商品、衍生品和资管业务。20世纪八九十年代，国际投行参与大宗商品面临极大的政治舆论压力和严格监管，利润稀薄，德银、摩根等大型投行纷纷缩减或撤出商品领域。但高盛花大力气开发商品业务，1981年高盛收购了商品交易商杰润，业务从咖啡、黄金逐步拓展到原油、外汇，贡献利润占高盛的1/3，后并入固定收益商品部。1989年设立资产管理部门（GSAM），重启资管业务。
四是国际化拓张。80年代高盛抓住英国私有化浪潮，在欧洲与老牌本土投行抢夺市场，90年代转向新兴市场，1994年高盛进入中国，分享各个国家和地区的发展红利，国际业务利润占比40%，推动了国际资本市场建设。
五是公司改制上市。这一时期高盛引以为傲的“合伙人”制度走到尽头，1994年受墨西哥金融危机、美联储加息影响，高盛业绩急剧下滑，全年利润仅5.08亿美元，而以弗里德曼为首的34名合伙人突然辞职，提取资本金达到4亿美元，高盛受到重创，决心改制为股份有限公司，并于1999年在纽交所上市。
2008年爆发全球金融危机，雷曼兄弟破产，美林被美国银行收购，贝尔斯登被摩根大通收购，高盛和摩根士丹利转为银行控股公司，行业格局重塑，独立投行向全能银行转变（见表1.1）。
表1.1 高盛各发展阶段赢利模式总结
高盛在次贷危机中遭受亏损，获批成为银行控股公司。2008年高盛营业收入同比骤减51.7%。当年第四季度，高盛筹集207.5亿美元股权融资，其中50亿美元来自巴菲特，并向美国政府申请了242亿美元的紧急救助贷款；此外，高盛获批成为银行控股公司，在《巴塞尔协议Ⅲ》的要求下根据银行资本充足度的监管规则去杠杆，并依照《多德-弗兰克法案》、“沃克尔规则”重组业务条线，剥离部分风险较大的自营业务，增加场外衍生品的透明度。
科技金融赋能，抢占金融科技先机。近年来，高盛开启了科技赋能打造现代全能银行的战略。2009—2015年第二季度，高盛共参与了私有科技公司的132笔融资交易，在银行业中居于首位。在金融科技方面，高盛集中于区块链和人工智能领域。2016年5月高盛推出网络银行GS Bank，初次涉足零售业务。2016年10月，高盛推出网贷平台Marcus，提供小额无担保个人贷款等。
高盛崛起之路堪称传奇，但也饱受争议。在20世纪70年代美国宾州中铁巨额票据欺诈案、90年代英国马克斯韦尔骗取贷款案，在次贷危机中做空美国地产、在希腊债务危机前帮助设计掩盖政府债务、在原油市场“猎杀”中国企业，均有高盛的身影，其被指责为协助财务造假的“帮凶”，但这些最终均以和解告终。高盛的成员渗透到多国政府，高盛也被誉为美国高官的“西点军校”，为美国政坛输送过4位美联储地区主席、3位财政部部长，10余位高管担任过美国高级经济政策顾问，掌握着美国经济金融大权。其业务遍布世界各地，被指责为充当美国的“经济杀手”。
高盛早期维持高杠杆重资产配置，次贷危机后向轻型化转型。2009年前，高盛年平均资产增速达到19.5%，权益乘数平均高达22.3倍，2009年高盛获批成为银行控股公司，业务重心转移后，高杠杆的自营和做市业务缩减，资产规模稳定在9000亿美元左右，平均权益乘数降至11倍（见图1.1）。去杠杆使 ROE（净资产收益率）出现一定的下滑，从2009年前的20%左右降至10%左右。截至2020年底，高盛总资产为11630亿美元，ROE为21.2%。
图1.1 高盛维持高杠杆重资产配置
资料来源：公司财报，Wind，泽平宏观。
高盛上市以来经历多次业务架构调整，2019年年底形成投资银行部门、全球市场部门、资产管理部门和客户及财富管理部门（见图1.2）。截至2020年，高盛总营收达到446亿美元，其中重资产业务包括利息收入、交易业务，分别占10.7%和50%，轻资产业务包括资管收入和投行业务，分别占15.5%和20.5%。
图1.2 高盛当前的四大业务条线
资料来源：公司财报，泽平宏观。
投资银行业务是传统的轻资产业务，涵盖财务顾问、股票承销、债券承销、企业贷款四类，佣金和顾问费是主要的收入形式，市场准入门槛赋予的牌照价值是投行业务的初始利源。2020年，高盛的投资银行板块资产占比为10%，贡献了21%的收入、13%的税前净利润。
全球市场业务分为股权业务和FICC（固定收益证券、货币及商品期货）两大类，重点服务于买方机构客户做市、交易、融资融券等一揽子需求。利息、价差等是主要的收入形式。提升投资品种覆盖广度、提高敏捷交易能力成为赢利的关键。2020年，全球市场板块以73%的资产贡献了48%的收入和65%的利润，是贡献收入最多的部门。
资产管理业务主要通过独立管理账户（如共同基金和私募基金等）向机构或高净值客户提供理财服务。该部门的收入形式表现为管理费、业绩提成等，驱动力来自投行的主动管理能力及业务销售能力。2020年该板块以8.2%的资产贡献了18%的营业收入和19%的税前净利润。
客户及财富管理业务是2019年新设立的业务条线，主要承担为客户提供个性化定制服务的任务，包括财富咨询、私人借贷、财务规划、定制投资方案及与消费者相关的银行业务。该部门的主要收入形式为管理费、业绩提成、利息。2020年该板块以9.2%的资产占比贡献了13%的营业收入和3%的税前利润。