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当前，我国经济发展已进入新常态，要进一步发挥市场机制在资源配置中的决定性作用。在新时代，国有经济也迈入全面深化改革的关键期。其基本目标仍然是：与相对成熟的社会主义市场经济体制进行全面融合，允许更多国有企业和非公资本合作发展混合所有制经济。于是，为实现我国经济的上述改革，国有经济管理与监督的政策制定也要与时俱进，肩负着国家实现“两个一百年”的奋斗目标和伟大的中国梦使命，以此完成“推动国企完善现代企业制度并调整其功能定位和产业布局，基于混合所有制确立国企新的组织实现形式，构建分层分类全覆盖的新国资运营体制”等多重发展任务，以奠定今后国有经济的高效运行。当然，混合所有制经济也不是非要形成股份制企业，可以是各种不同所有制属性的资本充分融合而成的多元产权结构的经营主体。
在国企混改后的治理结构中，国资“一股独大”，不同治理主体难以相互制衡，这样，现代公司治理机制就会彻底失灵，还会引发大股东掏空行为等道德风险。
当然，在国企混改前，就会因此而吓退非公资本，使国企混改难以有效推行。此外，同样是大股东并购行为，在股份公司业绩好时，大股东高溢价并购，就是掏空行为，而在业绩差时，并购则是支持行为。
同时，要更多聚焦于“大股东构建金字塔式上市公司持股结构，进行关联交易”的掏空动机与行为。
所以，可以找出以下四类行为：一是集团占据主导地位，与下属企业资产交易不正常、价格不公允，由董事与经理做出定价决策；二是集团需巨额资金周转，会优先向下属企业长期借款或由其担保，行使控制权，无须走贷款（担保）审核程序，利率低廉，还款灵活；三是集团对经营方针、管理决策拥有大部分表决权，迫使下属企业从事高风险、高收益投资，却转移走利润；四是集团定向发行股票和回购证券，稀释下属企业股份，变相掠夺其中小股东利益。但是，不能简单地采用掏空行为视角分析国有大股东的关联交易，因为在很多时候，国企要承担大量的政策性负担。
在所有权与经营权分离的情况下，现代企业制度衍生出“股东会、董事会、监事会与经理层”相互制衡的现代公司治理机制，为大小股东合理配置控制权，经理层忠于股东利益，监事履行内部监督职责，最终实现股份公司的收益最大化。但国资“一股独大”，国企混改后的企业高管层任免权还掌握在政府手中，即使有完整的公司治理结构（股东会、董事会、监事会和经理层），也多会流于形式。国企董事长与总经理没有明确的权责利划分，或由一人兼任双职。于是，政府监管掏空行为就面临“加强，就会强化行政干预”与“放任，就会导致出资人缺位”的两难境地。
国企整体上市混改，注入非公资本，国有股权比重低于非国有股权甚至退出，但“一股独大”现象并未消失，掏空行为反而会不断增多，因此，需要重新配置控制权。那么，介于“完全国营”与“完全民营”之间的部分民营化状态，即组成混合所有制企业才是国企改革的最优策略。其平衡社会福利的程度最高，
第一大股东是国资，第二大股东是非公资本，股权制衡效果明显。如果前两大股东都是非公资本的话，会倾向于合谋，极易引发掏空行为。
如果降低前五大股东的国资比重，会明显提高企业绩效，但是过多的非公资本占比反而会降低绩效。
所以，国企要混改，从市场领导者向市场跟随者转变。此外，国企混改即便是“一股独大”，也并不必然会带来国有资产流失，或掏空非国有股东权益。其关键在于，要有程序公正、交易公平、信息公开、法律严明的治理机制。如果建立起现代企业制度，那么交易操作流程和权责审批程序会更规范。外部中介对资产评估定价也会更公允，内部审计、纪检及员工等监管都会到位。另外，国企国资价值要在动态交易中得到体现。如果把住国有股份不放，任其贬损也不交易，就不能使国资保值增值。
实际上，在“抓大放小”之后，许多国企已完成产权多元化，大型国企股份制改造上市，中小国企由政府撮合与民企合资。但是现在，产权市场仍不够完善，分配缺乏公平，交易不够透明。所以，国企产权交易不规范，未能达到产权多元化后的实际治理效果，也因此加大了国资运营风险，可以归纳为以下四种风险：一是虚拟形式的多元化，即国企利用国资注册若干不同类型的新国企，与原国企交叉持股。在表面上看是产权多元化，但实际上仍是国资内部循环。二是均分持股的多元化，即国企进行股份制改革，将产权均分到全体职工，全员持股。虽是产权多元化，但未引入新资源，不仅仍保持原来的治理机制不变，还造成新的“吃大锅饭”现象。三是关联交易的多元化，即国企职工持股改革后，虽也是产权多元化，但职工再投资新企业，与原国企进行关联交易，而不是形成现代公司治理机制。四是内部人的多元化，即国企以管理层收购或经营者持股的方式，实现产权多元化。但是，采取暗箱操作、国有资产价值低估自卖自买、内部人控制频发等，导致国有资产变相流失。目前，国企混改主要也是采用产权多元化，即增资扩股或转让股权于战略投资者。在非公资本比重上，根据主营业务范围分类，完成产权多元化。对公益项目建设运营，采用投资主体多元化，运营期结束，政府收回全部产权。对自然垄断国企，政企分开，政府监管，不进行产权多元化。对涉及国家安全和经济命脉的重要国企，可以实施产权多元化，但国资要绝对控股。对完全市场竞争性国企，积极引入各类战略投资者，实现产权多元化，国资可控股或参股。
2005年，国企改制上市，以实现产权多元化。尽管上市募集大量资金，可增强竞争力，降低财务成本，短期改善业绩，而且能提高信息透明度和财务合规性，但与未上市的国企相比，公司治理转型效果更差。
也就是说，未上市国企产权多元化，引入的是持股份额多的其他股东。而上市引入的多为散户股东，其积极性差，流动性还很强。国企改制，分拆出优质资产组合上市，由剩余的不良资产（业务经营弱、资产质量差、历史包袱重、职工人数少）组成国有全资母公司，由其控股国有上市子公司募集上市资金。这样就会产生出一些新的严重问题，包括以下两种：一是“一股独大”，保留大量不良资产和旧体制的国有全资母公司，不当干预控股的优质资源国有上市子公司经营，使其进行扭曲的虚假信息、关联交易、利益输送，予以贴补母公司；二是国有上市子公司董事会拥有的人事任免、经营决策等重要权利，往往由国有全资母公司直接或间接行使，但母公司决策又由政府行政管理，打乱了国企市场竞争主体的权责平衡。
国企改革前，既是工厂又是政府行政部门，其中，厂长、科长、车间主任、股长等，都是国家行政人员。目前，虽然国企已改革，但大部分国企的管理层与国资监管者仍有行政级别，由政府任免晋升，国企官员化迹象明显，不仅导致国企管理层成为风险的真正承担者，还缺乏强化监督国资效率的内在动机。国企经营者未必追求利润最大化，但也未必就会服务社会公益事业，而是更多考虑政府官员的政绩目标。由此，国企内部组织科层化，便会产生如行政层级多、干部比员工多、上下信息传导误差大、管理效率低等劣势。一方面，国企管理层有行政级别，在一定程度上有助于贯彻政府意志，便于执行改革政策。另一方面，国企管理层不能做出市场化决策，虽然国企管理层与政府都有最终使国资保值增值的责任，但是实现路径的选择不同。前者要靠市场竞争经营业绩，后者要完成社会功能创造政绩，而且都要在国资保值增值和国企利润最大化两个效用目标中做选择。国资委注重前者，认为后者不重要。但是，国企管理层宁肯牺牲前者，也要获得后者。
国企董事特别是董事长，并非股东大会选举产生，而是国资委的派驻代表。《企业国有资产法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》都规定，国企董事会选举，依赖政府部门任命。在现代公司治理激励与约束机制不健全的情况下，官员董事表现出更多“行政化”，而非“经营性”的价值趋向。董事会成为政治工具，国企经理选聘权仍集中在政府手中。国企董事长或董事往往兼任总经理，决策权过于集中，并与经营权混同。总经理支付董事薪酬费用（年薪、津贴、差旅费），提供决策依据信息（不会完全、充分，可能会失真），甚至是管理董事会。董事会没有主动权，只有被动权，其监督职责失灵，难以约束总经理，或转而向总经理负责。虽然经理控制董事会，会导致国企权力重心向企业自身偏移，即经理革命现象，但是国企经理滥用控制权牟取私利的道德风险，依然会损害国有股东权益。
在整体上市、完善治理结构、安排控制权后，国企的管理层选聘、激励与约束，就成为其面临的特殊问题。国企管理层收益分为隐性和显性两部分，前者（职位晋升、在职消费等）为后者（现金）的激励补充，有效提升国企绩效。
然而，掌握控制权的总经理，会自行设计激励组合，
与此同时，获得控制权收益和高额货币补偿，而且，并不需要迎合董事会提高绩效要求，只需满足“不出大事儿”的政绩，“多一事不如少一事”。即使不掌握控制权，总经理也能虚构盈余，满足政绩考核即可。因此，赋予国企管理层行政级别时，要加大对其行政监督。国企管理层兼具经济性与行政性，不光要实行双重激励，还要执行双重处罚。无论经济目标还是政治目标，须兼顾才予以激励，顾此失彼均要受到减薪降职处分。以同行平均薪酬为标准上限，
主要参考公务员待遇，适当放松限薪令
或给予持股长期激励。
但是，也需增设行业禁入条款，防止国企高管流失。