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陈玮
北大汇丰商学院管理实践教授
合益集团东北亚区前总裁
滴滴出行前高级副总裁
在乌卡时代
，惊喜不多、惊吓不断！连过去十分笃定的事情，也千万不要打赌！因为你不知道未来会怎样动荡、如何复杂、什么确定、多么模糊。
企业一把手看错盘押错宝、下出昏招的事情频频发生。企业原来的自信自恋也开始动摇了。面临百年未遇、前所未有之大挑战，企业的出路何在？建设一支冠军球队式的高管团队，依靠集体智慧和创造，舍弃单打独斗式的领导模式，也许是最可依靠的破局之道！
什么是冠军球队？怎样才能打造冠军球队？冠军球队不见得就是个个明星、人人英雄；也不一定非要黄金堆起、资源无限。但却必须在下列几方面做到特别出色：
● 根据对手和任务动态调整战略与战术。
● 团队成员之间经过长期磨合，配合得极为默契。
● 个体能力和团队实力持续提升，脱颖而出。
● 团队成员求胜志坚，愿为集体的成功拼尽全力。
横扫当今中国企业的第一团队，不要说冠军球队绝无仅有，连拿得出手的高管团队都凤毛麟角！“问题出在前三排，根子还在主席台”。中国民间智慧早就点出要害，组织成败的关键在领导、在班子。
企业一把手们发现，高管团队问题已经一大堆，有的甚至已经“病入膏肓”，不是吃几顿饭、喝几次酒、办几次团建就可以解决的。
有的高管团队，成员钩心斗角，背后插刀；
有的高管团队，成员同床异梦，各怀鬼胎；
有的高管团队，好比铁路警察，各管一段；
有的高管团队，太过自私自利，只想自己；
……
有多少团队，能够真正做到胜则举杯同庆、败则拼死相救？真正志同道合、使命驱动的高管团队，你又见过几个？如果仔细观察中国企业的高管团队，你会发现很多第一团队的成员根本就没有什么安全感、成就感和使命感可言。
连高管都没有安全感，谁还会畅所欲言、直面问题？怎样才能建立起真正的信任？如何做到集思广益，共谋美好未来？连高管都缺乏成就感和满足感，整个组织不“内卷”才怪！高管对事业兴奋不起来，对创造也缺乏能量，这个组织怎样才能做到斗志昂扬、胜仗连连？连高管都缺乏使命感，还怎么要求广大干部上下同欲、使命驱动？还高谈阔论什么实现使命和愿景？
首席执行官们会说，谁不希望打造一支冠军团队！但是这件事太难了！他们甚至问到，世界上存不存在所谓的卓越高管团队？但古今中外的历史告诉我们，冠军高管团队不仅存在，而且非常值得去打造！
假如没有冠军团队，能取得“大决战”的胜利吗？假如没有刘邦、张良、萧何及韩信这样的完美组合，刘邦能打下江山、成就霸业吗？假如没有蒂姆·库克、乔纳森·艾维（Jonathan Ive）等众高管的辅佐，乔布斯能够领导苹果起死回生、再次伟大吗？
在说到乔布斯的高管团队时，微软创始人比尔·盖茨这样说道：“乔布斯在开发麦金塔计算机或是在NeXT计算机公司工作时，其团队成员都只管着自己的一亩三分地，但这一次苹果的高管更像一个团队，有互相争执、妥协的过程。……这个团队经历了炼狱般的考验，却依然团结在一起……我的意思是，团队的每个成员都有真才实学，没有一个人在那里混日子，团队没有薄弱环节，也没有替补成员或是潜在人选，每个人都是不可替代的，只有这样一个团队。”
听到比尔·盖茨如此表扬苹果团队，有多少一把手真的很羡慕！显而易见，空前绝后如乔布斯，都是不能只依靠自己的单打独斗、聪明绝顶来完成伟业的！
对照比尔·盖茨的标准，相信很多中国企业的一把手都会觉得汗颜。可喜的是，越来越多中国企业的一把手开始意识到，面对前所未有之大变局、大挑战，打造一支卓越的高管团队，攸关成败、刻不容缓！悟到已经不易，做到更为艰难。关键还是如何打造冠军团队。
我在合益集团（Hay Group）的几位老同事以及全球高管团队研究大师、已故哈佛大学教授理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）教授合作撰写的《让高管团队更高效》一书出版，为我们打造冠军高管团队提供了有益的思考与实践参考。
这本书最重要的特色，就是基于严格的实证研究，又结合大量的实践，提出了一个可操作的理论和实践的模型。书中提出，打造高效的高管团队，需要塑造下列6大条件：
● 真正的团队。
● 合适的成员。
● 富有感召力的目标。
● 完善的结构。
● 支持机制。
● 团队教练。
虽然作者并没有保证，只要满足上述6个条件，就可以打造卓越高效的高管团队，但至少可以大大提升成功概率。
大部分企业已经进入了深水区或无人区，老旧的地图不足以引导企业前进，新的地图需要自己去创建，特别是需要一支全力以赴、充满智慧的高管团队的成员共同去创造。
作为一个领导团队，他们在乌卡时代需要更加审时度势，动态地发现和抓住主要矛盾，并一起明确方向、制定战略，以确保企业的长期生存与发展。
作为一个领导团队，他们需要更娴熟老练地管理各类利益相关者，视野需要大大超越自己所在组织的边界，看到更广阔世界中那些相互依赖、相互影响的驱动因素，以构建战略性关系，创造并影响新旧生态体系，为谋求更大的战略腾挪空间。
作为一个领导团队，他们还需要延伸视线的时间轴，看到未来，并根据对未来的判断来经营当下，更好地把握长期和短期之间的关系。
上述这些挑战，项项都不简单。它们要求高管团队能更好地凝聚起来，眼观六路，耳听八方；同时能够相互依赖、上下同欲、精诚团结、各显神通。
从本书作者的观点和研究成果来看，要打造这样一个高效的高管团队，需要明确独特的团队使命，严把进口与出口关，建立并实施行为规范，紧抓团队的持续进化。
本书特别提到第一团队需要拥有清晰、具体且具有战略性的“团队目的或使命”。高管团队的这一存在目的，最好不是空泛模糊的描述，例如“实现公司使命与愿景”“制定并实施战略”等。
所谓高管团队的“存在目的和使命”，涉及组织当前的主要矛盾和核心利益，是第一团队当仁不让、舍我其谁、不能授权的。例如，希望通过“蛇吞象”的战略收购，一举实现全球扩张的某企业，就可能把“成功实现跨国战略并购、实现全球布局”定义成第一团队的独特使命和“必须打赢的仗”。另一家企业，迫切需要深度的业务转型，拉出第二条S曲线，以谋求长期的生存与发展，因此这家企业的第一团队就把“技术与商业模式破局，成功拉出第二条S曲线”作为高管团队的独特目的和使命。这些具体、明确、务实同时极富战略性的“必须打赢的仗”，成了第一团队凝聚起来、相互依赖、同舟共济、共享使命的“战略大议题”。
解决好谁上车谁下车的问题，打造高效的高管团队的任务几乎就完成了一半甚至更多。在这方面，很多企业一把手常常感觉手足无措、疑虑重重。他们考虑的因素有很多：高管团队的多样性、代表性、匹配性、合法性等，以及能力、关系、历史、情感等。这不仅是一项高难度的政治安排，也是一种高难度的技术活。
谁上车谁下车的维度和标准是什么？本书提出了4项维度和标准：
1．注重考察必需的技能和经验。
2．注重考察高管的自身形象。
3．注重考察概念思维能力。
4．注重考察共情能力和正直诚信的品质。
本书提出，首先还是要考察成员的专业技能和经验。为什么这样重视专业技能和经验？这让我想起乔布斯在苹果公司所倡导的理念：专家领导专家。乔布斯还认为，把专业段位高的人转变成领导者，比提升领导水平高的人的专业段位更容易。中国企业的一把手，可能有必要对高管的专业知识和技能提出更高的要求。
高管的自我形象也非常重要。你关注的是自己分管的一亩三分地，还是整个企业的大局？中国人一直讲“格局”，这就是一种格局的表现。在现实世界中，只关注自己的一亩三分地的高管太多了。他们的意识进化，大大落后于高管职位的要求。意识进化了，行为才能发生真正的改变，真正的高管格局才能变成习惯。
高管团队中必须至少拥有一两个极其聪明的人，用本书作者的话来说就是一流的“概念思考者”。这些人善于从极其复杂的现象中洞悉本质，整合错综复杂的信息，找到重塑企业新的成功之道。厉害的企业一把手理解这种高管的价值，常常愿意付出更多来吸引并留住这些高管。
共情能力和正直诚信的品质，也是本书提出的考察高管的维度和标准。
共情能力又称同理心，是感受别人的感受、关心别人的关心的能力。每一个高管如果只是以自我中心、自说自话，是很难建设成一个真正的团队的。理解万岁，因为被理解很重要，但真正理解他人很难。高管之间，需要更多的倾听和理解，努力提升听话听音、感悟别人难言之隐的能力。
同时，高管又要心口如一、言行一致、说到做到。这是正直的核心要素。当面一套、背后一套，嘴上一套、行动一套，老板在一套、老板不在一套，都不是真正的正直。
既有共情能力（同理心），又具备正直品质的高管，常常能够做到“有话当面说、有话直接说、有话好好说”。这是一种很高的境界。有些高管特别强调自己的直率，出口伤人，一吐为快；有的高管自诩情商高，从来不当面把事说破。你好我好大家好，最后大家都不好。因此真正高段位的高管，不会走极端，而是善于兼顾共情和正直的人。
技能经验、自我形象、概念思维以及共情、正直，是本书提出的高效高管团队的选拔标准。但最让企业一把手纠结的是两难抉择。如果一个绝顶聪明、业绩出众的高管，碰巧情商很低、同理心很差，而导致高管团队鸡飞狗跳，那还要不要让他继续留在其中呢？
这不是一个轻易能回答的问题。企业一把手需要花费不少脑力和心力，进行利弊权衡、说服引导、试错，在发展中找到自己的答案。
没有规矩不成方圆。高管团队也是需要立规矩的，这就是所谓的行为规范。在缺乏行为规范的高管团队中，会慢慢滋生难以被接受、被容忍的行为，队伍很快就散掉了。如果不少高管在开会时举手发言，会后随意诋毁集体的决定；如果有些高管开会总是迟到，开会时还不停刷手机；如果有些高管常常打断别人的发言；如果有的高管总是“护犊子”，不愿别人来碰自己团队的问题……如果对这些高管个别的行为不加干预，慢慢会蔓延成整个团队的行为，人心也就散了，队伍也就真的不好带了。
因此，企业一把手带领高管团队建立行为准则，并推动其落地就显得格外重要。这是一把手当仁不让的责任，需要亲力亲为地去完成。在一把手的领导下，有的高管团队提出“开会不刷手机”“让人把话讲完”，有的提出“有话直说、有话当面说、有话好好说”，有的提出“开会时激烈辩论、开会后坚决捍卫”，有的提出“为同事的成功多走一公里”……
行为规范一旦制定，就需要坚决贯彻执行！没有什么“皇亲国戚”可以不受约束。这样坚持一段时间，高管团队的正风正气正念就会建立起来，变成共同的团队意识和习惯。
面对乌卡时代的动荡、复杂、无常和模糊，高管团队的持续高速进化至为关键。
厉害的一把手清醒地认识到，重要的不是你今天有多大能耐，而是你可以进化得多快。精进的速度、进化的速度才是重点。聪明的一把手会想尽一切办法、用尽一切手段来促进高管团队的成长。
事上练！在战斗中学习战斗，成为企业中最重要的进化方式。
卓越的一把手，留出时间和空间带领高管团队成员进行个人和团队的反思及复盘。企业经营，天天有挑战，日日有复盘，到处都是精进的道场，永远不要浪费每次成功与失败的学习机会。
反思与复盘，不仅针对结果，还会针对过程。把大家一起拉起来，升到10 000米的高空，鸟瞰自己和自己的团队，如何审时度势、如何排兵布阵、如何赏罚分明。然后一起降到3 000米高空，俯瞰自己如何开会、如何规划、如何决策、如何沟通、如何协作……
系统性设计整个高管团队的团体学习方式，走出去、请进来、博览群书、行动学习、团队教练、结对辅导、以教促学、训战结合……方式方法无所不用其极，目标单一，精准聚焦，就能加速进化！
综上所述，面向未来，企业一把手不再是单打独斗英雄般的首席执行官，而应成为构建高效、卓越的冠军高管团队的关键角色。总结起来，首席执行官需要：
1．解决好谁上谁下、谁进谁出的问题。
2．引导高管团队明确独特的团队使命和目的。
3．一对一澄清对每个高管的个人角色、团队角色和组织角色的期望。
4．明确并落实高管团队的行为准则。
5．千方百计地加速高管团队的进化。
纵观中国企业的高管团队，卓越的凤毛麟角，优秀的不多，平庸的不少，一塌糊涂的也比比皆是。治得了天下治不了左右的一把手，司空见惯、俯拾皆是。
这是我们的挑战，也是我们的机会。打造大量高效、卓越的冠军高管团队，任重道远，让我们坚毅前行！