第三节
国际人力资源管理中的人员配备

处于不同国际化发展阶段的国际企业有其不同的发展战略及与之相适应的组织结构。国际企业会根据平衡全球一体化与当地响应性的战略需要设计组织结构，并选用来自所在国、母国或第三国人员担任海外运营机构的管理者，实行不同形式的国际派遣以支持国际运营和完成工作任务。

一、国际人力资源配置模式

国际企业在对各分公司的运营管理中，出于对决策制定、评估和控制、信息流和组织复杂性等的考虑，通常采取四种模式的国际人力资源配置，即民族中心法、多元中心法、全球中心法和地域中心法。

（一）民族中心法

民族中心法的人力资源配备模式表现为海外分公司拥有很少或没有自治权，战略决策几乎全部由总部制定，国内外运营单位的关键职位被总部人员占据，分公司由母公司派来的人员管理。

采取这种人力资源政策有以下几个商业原因：①缺乏能够胜任的当地人员；②需要与公司总部保持良好的沟通、整体协调和控制等。

对于处于国际化早期阶段的公司来说，民族中心法能降低高风险。当一家跨国公司在另一国收购一家公司时，它希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和政策，也可能是当地的员工还没有具备所要求的能力与素质，因而，对有经验的国际公司来说，民族中心法对某种特定的国外市场可能相当有效。让受信任的自己人去做“正确的事情”能降低国外活动中觉察到的高风险。

但是民族中心法也有许多缺点：①它限制了所在国人员的晋升机会，可能引起他们的士气下降和离职率提高；②外派经理需要适应所在国的环境，在此期间，母国人员可能会经常犯错或做出不明智的决定；③母国人员和所在国人员的待遇差距较大，所在国人员感觉不公平；④对许多外派人员来说，一个关键的国际职位意味着地位、权力以及生活水平的提高，这些变化将影响外派人员对所在国下属需求和期望的敏感度；⑤外派人员的维持费用昂贵，国际公司需要支付外派人力各种补贴，其支出大大超过雇用一名当地人的成本。

（二）多元中心法

多元中心法是指国际公司在跨国运营时将每一个分公司视为一个拥有决策自主权的独立实体。分公司通常由很少在总部任职的当地员工管理，母公司人员也很少到国外分公司任职。多中心法弥补了民族中心法的一些缺陷，其优点有：①聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免外派经理人员及其家庭的适应问题，且免除了文化适应培训的昂贵开支；②聘用所在国人员可以使跨国公司回避一些敏感的政治风险；③聘用所在国人员费用不高，即使需要一些额外费用吸引高质量人才，费用也不高；④聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性，避免重要经理人员的流失，而民族中心法却难以避免这一点。

然而，多元中心法也有其自身的缺点：①扩大了所在国子公司经理人员和母国总部经理人员之间的距离。语言障碍、国家忠诚的冲突以及一系列文化差异（例如，个人价值观和商业态度的差别）可能会导致公司总部员工被国外分公司孤立；②所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司经理很少有机会获得国外经历，也无法在本子公司晋升到高层以上，而母国经理也较少获得海外锻炼的机会。由于总部的职位仅由母公司员工担任，所以高层管理团队和国际分公司接触有限，长此以往这将限制战略决策的制定和资源分配。子公司的当地政府有时会要求关键的管理职位由本国人担任，同样，作为当地响应战略的一部分，跨国公司可能愿意被视为一家当地企业，并让所在国人员来担任高层管理职位以保证当地响应战略的实现。

（三）全球中心法

全球中心法指国际公司采用一种全球化方式来经营，认为每一个环节（不管是母公司还是子公司）都对其独一无二的核心能力起着独特的作用。伴随着全球性综合业务的开展，能力被强调，而国籍被淡化。公司目标是发展国际管理能力，并通过它扩大全球规模和市场范围，以确保行业中的领先地位。全球中心法有三个主要的优点：①它赋予跨国公司发展国际管理团队的能力，有助于发展全球性的视角，并促进全球组织范围内人力资源的开发；②克服了多元中心法导致的国际公司像个“联合体”的缺陷；③有助于合作以及部门间的资源共享。

和其他方法相比，全球中心法也有一些劣势：①所在国政府为了实现国民高就业率，可能通过限制移民来迫使跨国公司利用适合条件的本地人，或是要求跨国公司对暂不具备资格的本地人进行一段时间的培训，让他们来取代当地的外国员工；②很多西方国家要求那些想聘用外国人而非本地人的公司提供大量文件，这种做法耗时、耗资，有时甚至是徒劳；③由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵，比如需要根据标准的国际基本工资设计薪酬结构，这可能比许多国家本国工资水平要高；④为了支持全球中心人员配备政策，大量的母国人员、其他国人员和所在国人员需被派遣到国外以建立和维持国际团队。因此，为了成功贯彻全球中心法人员配备政策，需要在人员配备过程上花费较长的时间并采取更集中的控制，这必然会降低子公司管理的独立性，这种自主权的丧失可能会遭到子公司的反对。

（四）地区中心法

地区中心法反映了国际公司的地域战略和结构。和全球中心法一样，地区中心法以一种有限的方式利用更多的经理资源。员工可以轮换到其他国家，但是必须是在特定的区域范围内。区域经理可能不会晋升到总部，但是有一定的区域自治权。例如，一家美国公司可以划分三个区域：欧洲、美洲和亚太地区。欧洲员工可以在欧洲区域内进行轮换。亚太地区的员工到欧洲地区任职的情况很少，如同区域里的员工很少到美国总部就职一样。

地区性人力资源策略的优点如下：①促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；②反映出对地方条件的灵敏适应，因为地区子公司已全部配备了所在国人员；③是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多元中心法转到全球中心法的一条途径。

地区中心人力资源策略也存在自己的缺点：①容易产生以区域为基础的联合体，而不是以国家为基础，同时，地区中心法还会阻碍公司从全球性的视角看问题；②虽然从企业整体看这种方法的确在国家层面上开拓了员工的职业生涯前景，但它仅把障碍移至地区层面上，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。

二、国际企业管理人员的配备

根据国际企业高层管理者的倾向性，国际企业可以从许多方法中选择一种来配备国际人员，不限于上述四种方法，也可以临时选择。表1-1总结了甄选管理人员时，使用母国人员、其他国人员或所在国人员各自存在的优缺点。

在根据高层管理者的态度进行人员配备时需要强调：①国际化企业处于特定的社会文化环境之中，不同的环境可能存在不同的管理态度。②国际经营的本质常迫使这些人员配备的方法不断地适应和调整。比如，一家公司可能会用民族中心法来为它的国外经营配备人员，但东道国政府可能会要求自己的公民担任其分公司的重要职位。③海外市场战略的重要性、运行模式的成熟性、母国和所在国文化差异的程度会影响公司的人员配备决策。④确定管理人员国籍的方法反映了组织的需要。例如，如果公司非常重视组织控制，则可能采用民族中心法。但是，很难一直采用统一的国际人员配备政策。因此，在不同国家实施不同的战略要求不同的人力资源配备方法。

除了高层管理者的态度决定了人员配备的方法，公司所面临的内外部情境也会影响人员配备方式的选择。具体包括：①背景的具体性。总部和分公司的当地背景可以用文化和制度特征来表示。总部和所在国的文化背景可能有很大的不同或相似性。有时跨国公司将母公司的员工派遣到子公司中，以缩小双方的文化差异。这样，对于劳动生产力也会产生积极的效果。制度环境包括法律环境和教育系统，后者更直接影响当地劳动力市场上的人才素质。②公司具体变量，如跨国公司的结构和战略、国际经验、公司治理以及组织文化。这些变量作为一个整体描述了跨国公司的运作。③当地公司的具体性，如绿地投资、合并、收购以及合作伙伴等。此外，子公司的战略角色、对跨国公司整体的战略重要性、控制需要的相关问题以及决策场所等在人员配备决策过程中扮演着重要角色。④国际人力资源管理实践（IHRM）。招聘与选拔、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬制度与管理、劳动关系等在实施更有效的人员配备政策中扮演重要的角色。

三、国际选派的原因

如下三点通常被视为使用各种国际选派形式的关键组织因素。

（一）职位填充

跨国组织需要为特定的职位类型选择合适的人，要么在本地雇用一个人，要么调派一个合适的候选人。调查发现跨国公司选择外派的最普遍的原因是通过注入新的力量和技术转移来填补技能空白。其次，管理职位的填充也是主要的原因之一。此外，还有其他短期的工作填补解决临时的生产和运营问题等。

（二）管理发展

员工可以被派到公司的其他部分去培训和提升，目的在于发展共同的企业价值。因此，我们会看到总部的员工被输送到子公司，或是分公司的员工被输送到母公司或其他运营公司。选派可能持续不同的时间，可能会涉及项目任务和一个培训职位。觉察到的国际经验和职业生涯管理之间的联系可视为员工接受这种派遣的一个动机。

（三）组织管理

跨国组织运作的战略目标主要有控制的需要，知识转移，能力、程序和实践的转移，以及开发全球市场的机会。外派追求的结果是使一个公司的全球市场竞争力增强，组织能力得到发展。大量的员工流动帮助支持全球范围内公司文化、思想与实践相互渗透。国际选派使员工拥有一个更广阔的视角，因为他们所熟悉的运作将不止一个组织，而是多文化背景下的不同的组织单元。

四、国际选派的类型

（一）按持续时间划分的类型

雇员被国际选派要持续的时间并不相同，这取决于输送的目的以及所执行任务的性质。各公司倾向于依据选派所持续的时间进行划分。

短期：三个月以内。通常是为了解决纠纷、项目监督，或发现一个更稳定的选派人之前的权宜之计。

中长期：一年以内。涉及与短期选派相类似的活动。

长期：一到五年，在所接到运作中有一个被清晰定义的角色（如某子公司的常务董事）。长期选派也被视为传统移民选派。

（二）外派的其他类型

往返选派：一种特别的选派，被选派者在母国和位于另一个国家的工作场所之间往返，每周或每两周一次。不包括跨边界工作者或每日往返者。例如，一位母国的工程师，每周一次去所在国子公司工作两天，解决相关技术问题。

轮转选派：在母国休息一段时间后，雇员从母国到另一个国家的工作所在地工作一小段时间——例如，由于石油钻井装置或去一个更艰苦的地区。同上一样，他们的家庭通常还是在母国。所有的非标准选派中，公司最不希望增加该选派的人数。

契约选派：这种选派适用于拥有完成一项国际工程所需特定技能的员工，被指派到该国，持续时间为6到12个月。研究和发展是使用这种国际项目的一个领域，它适合于与长期合同和重要团队相关的短期合同。契约选派比轮转选派所起的作用略大一些。

虚拟选派：雇员无须搬迁到指派地点，而只是以家庭所在地为基地进行管理，对位于别国的子公司负国际责任。在这种情况下，管理者非常依赖一些交流技术，如电话、电子邮件和可视会议。更重要的是，经常到指派地点去是非常必要的。公司使用虚拟选派的情况逐年增加，主要原因是缺少愿意接受较长时间选派的人员，出于控制成本的考虑以及通信技术手段的进步。

（三）长期与短期外派的差异

长期外派和短期外派存在着目的和优缺点等方面明显的差异（详见表1-2）。有关外派的研究主要围绕的是长期外派，因为它占国际选派的比例较大。相反，短期和中长期外派则很少受关注。