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国际人力资源管理是人力资源管理的一种特殊实践，既要遵循人力资源管理的共性要求，又因为涉及人力资源来源的多样性及实践背景的差异，而存在一些不同于本土企业的特殊管理要求。本节介绍国际人力资源管理的定义、国际人力资源管理的影响因素、国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别，以及国际人力资源管理的内容。
国际人力资源管理指国际企业为发展的需要而对人力资源进行的有效的获取、配置和利用活动，包括国际人力资源规划、员工配置、绩效管理、培训与发展、薪酬计划与福利、产业关系等。
国际人力资源管理的各项职能会随实践所在国以及员工的不同来源而发生相应的变化。与国际人力资源管理活动相关的国家类型包括三种：一是所在国，指子公司或分公司所在的国家；二是母国，指公司总部所在的国家；三是其他国，指劳动力、资金和其他投入品的来源国。跨国公司的员工类型因此也包括三种：一是所在国员工；二是母国员工；三是其他国员工。国际人力资源管理是处于人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之中的互动组合（见图1-1所示模型）。
图1-1 国际人力资源管理模型
图源：P.J.Dowling, M.Festing, ＆ Sr.A.D.Engle. International Human Resource Management .6th ed.London:Cengage Learning, 2013.
从广义上讲，国际人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动，只是国内人力资源管理只考虑一国范围内员工的问题，而国际人力资源管理活动的复杂性在于国际企业要在不同的国家经营并招募和管理不同国籍的员工。随着经济全球化的发展，国内人力资源管理活动也开始越来越多地面临不同国籍员工共处于同一工作场所的情况，所以也正在逐渐采取一些国际人力资源管理的措施。
在本国背景下管理多样化员工和在跨国背景下管理多样化员工，存在方法上的巨大差异，即在母国管理多样化员工的方法无法移植应用于在所在国管理多样化的员工。这是因为国际企业海外机构所处国家/地区的政治环境、法律、商业习俗和劳动力状况等背景因素影响人力资源管理实践。具体而言，国际企业在母国实施人力资源管理政策时，应该在尊重母国法律、文化和价值标准的基础上，适当考虑外籍员工的特殊要求；而在所在国实施人力资源政策时，则要在充分尊重所在国的法律、文化和价值标准基础上，实施国际企业的人力资源管理政策。
影响国际人力资源管理的因素主要有五个方面：一是文化环境；二是产业类型；三是市场依赖程度；四是高层管理者对国际化的态度；五是在不同国家运营的复杂性。这五个因素构成了解释国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的模型，如图1-2所示。
图1-2 国际人力资源管理的影响因素
图源：赵曙明，刘燕，道林·J.彼得，等.国际人力资源管理.第5版.北京：人民大学出版社，2012.
当我们进入一个新的国家或者与不同文化国家的人打交道时，会很容易体会到语言、食物、服饰、卫生以及对待时间的态度等方面的文化差异。对这些差异的体验往往使人们心理迷惑，甚至受到一定的冲击，因为人们容易相互误解或者不能识别重要的文化符号。对于母国派遣到海外公司的外派员工来说，所在国新的环境要求外派人员在较短的时间内做出许多心理和行为上的调整，这给外派人员带来了巨大挑战，即所称的跨文化适应问题。跨文化适应问题会导致外派人员对所在国和当地人产生负面印象，进而产生返回母国的愿望。因此，如何识别和应对文化差异，以及这些差异与自己的关系，是外派人员面临的长期挑战。一些国际企业意识到文化环境对员工的工作绩效和生活状态的影响，因此，帮助外派人员及其家人在新的文化环境中工作和生活做好准备已变成一项至关重要的人力资源管理活动。
由于国际企业经营涉及跨国人际交往和交流，因此，了解母国与所在国的文化差异并理解这种差异带来的影响非常重要。无论是在跨国企业的总部还是所在国的当地机构，人力资源经理重视文化差异的影响都是十分必要的。聘用、提拔、奖励、解聘等活动将根据所在国的实际情况来决定，并且应该以该国文化的特定价值评判体系作为基础。一家公司在决定某个新设国际子公司的管理者时，也许会派一位驻外总经理，同时任命一位当地人做人力资源部经理。当地人力资源经理熟悉所在国的人力资源实际运作情况，有助于解决由文化差异而引起的管理问题。
不同产业的国际竞争模式差别很大，从事何种产业会对公司管理活动造成一定的影响。比如零售业、分销业和保险业这类多国型产业，其国际战略被拆分为一个个国内策略，在每一个国家独立展开竞争，与它在其他国家展开的竞争并不发生关联。而商用飞机制造业、半导体业和复印机工业之类的属于全球型产业，从事这种产业的公司在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位。从事这种产业的公司必须在全球范围内以某种方式整合其活动，以便形成全球的一体化网络。
为此，产业的不同使人力资源管理职能也不尽相同。属于多国产业的公司其人力资源部门的角色可能在结构和导向上更倾向于国内的特征。如果企业属于全球型产业，那么公司全球一体化目标中的“协同规则”则要求人力资源管理职能是为了输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。为了建立、维护和发展公司形象，跨国组织需要在世界范围内竭力保持对人员管理方式的一致性。同时，为了当地工作的有效开展，也需要在方式上适应不同国家的特定文化要求。企业经营的全球整合要求鼓励增强一致性，而文化环境的多样性提倡差别化的当地响应。
大公司给人的感觉总是其全球市场观念占据着支配地位，事实上公司的规模并非是决定国际竞争模式的唯一关键因素，公司对其母国国内市场的依赖程度同样非常重要。对于许多进行跨国经营的企业来说，较小的母国市场是其“走向世界”的主要动机之一。联合国贸易与发展会议（The United Nations Conference on Trade and Development，UNCTAD）在一年一度的对外直接投资调查中会计算“跨国化指数”一项，指海外资产占总资产的平均比率、海外销售额占总销售额的平均比率以及海外员工数占员工总数的平均比率。跨国化指数排名高，表明其对国外市场依赖程度高，跨国化指数排名低，表明其对国内市场依赖程度高。根据联合国贸易与发展会议《2019年世界投资报告》，2018年中国对外投资全球排名居第二位，为1 298亿美元，仅次于日本。受中国企业国际化、参与国际竞争的客观需要、“一带一路”双边合作的推动等因素的影响，中国的对外投资未来将保持在较高水平。而2018年全球外国直接投资流量处于下降趋势，降幅为13％，从2017年的1.5万亿美元降至1.3万亿美元。一个规模巨大的国内市场对企业组织各方面活动有重要的影响。比如，一家国际企业很可能以设立国际分部的方式来组织其国际业务活动，巨大的国内市场也会需要一支庞大的经理人队伍，那么，培养全球性的经理人就是一项任重而道远的任务。而海外投资的增长，无疑需要培养更多具备全球化视野及跨文化能力的各类人才。
高层管理者对于国际经营的态度决定了人力资源管理实践中所重点关注的问题。如果高层管理者缺乏强有力的国际导向，很可能在制定企业的长期和具体目标时就不会强调国际经营管理的重要性。在这种情况下，经理们只倾向于关注国内的问题，对国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异等闲视之。缺乏国际市场经验的高层管理人员会假设在国内人力资源管理实践和国际人力资源管理实践之间存在着很大的可移植性。他们不能够识别在国外环境中管理人力资源的差异性，也不考虑这一问题是否出于民族优越感、信息不充足或者缺乏国际性的视野，因此常常在国际经营管理中造成失败和损失。对希望为企业国际化做出贡献的企业人力资源经理来说，他们希望与高层领导人一起培育“全球思维方式”。这一目标要求每一位人力资源经理能够以全球性的视角思考、制定和运用人力资源政策，促进全球导向的企业员工的发展。同时，他们也会着力培养一支拥有丰富国际市场经验的全球经理人队伍，以应对海外经营管理的任务。
在若干不同的国家运营并招募不同国家的员工是影响国际人力资源管理复杂性的根本因素。①人力资源管理部门要考虑在国内环境中不必要考虑的因素。比如外派人员必须遵从国际税收政策，承担国际、国内双重纳税义务，因此必须制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体的国际任职不存在纳税方面的损失。国际人力资源管理部门还必须提供其他复杂的行政性服务，包括协调与处理政策、程序与当地环境的冲突，解决由于不同国家法律和文化所造成的伦理问题；建立和维系与所在国政府的关系从而得到工作许可或其他关键条件；提供培训和辅助性的语言翻译服务等。②在国际环境中工作的人力资源经理要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此需要一种更宽广的视野来看待问题。例如，在对待外派人员福利时，应该使所有外派人员都公平享受到国外的服务和驻外奖金，而不论其国籍如何。③许多跨国公司建立了“国际人力资源服务”部门，负责确保外派人员了解住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面（生活费用津贴、奖金、纳税等）的管理，为任职中的母国员工和其他国员工提供相应服务。④随着海外经营的日益成熟，人力资源活动的重点会发生变化。例如，随着对母国员工和其他国员工需求的下降，训练有素的当地员工队伍不断壮大。随后的发展活动可能会要求建立一个项目，将富于潜质的当地员工送到企业总部，承担发展性的任务。⑤国际人力资源管理需要应对相应的风险，比如外派失败（跨国任职的外派人员未能完成使命就回国）或者在外派任职期间的低绩效。另外，恐怖主义造成的国际人力资源管理风险的防范也很重要，人力资源部门有必要在高度动荡的任职地设计紧急撤退程序，使员工免遭政治暴力或恐怖主义的威胁以及流行性病疫的侵害。⑥国际人力资源管理需要考虑外部因素的影响，包括外国政府的类型、经济状况以及该国被普遍接受的商业运作模式。例如，所在国政府可以规定企业的招聘程序，薪酬标准等。政府要求企业遵守劳资关系、税收、健康与安全等方面的指导方针在很大程度上都影响了外国子公司的人力资源管理实践。
国内人力资源管理和国际人力资源管理的一个关键区别在于后者在不同国家中运营并招募不同国籍的员工所面临的复杂性，而非两者在实践人力资源活动上的显著差异。国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别体现在以下几个方面。
在国际环境中经营，人力资源部门必须从事许多在国内环境中不必要的活动。①外派人员必须遵从国际税收政策，并且经常承担国内（如母国）和所在国的双重纳税义务。因此，必须制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体的国际任职不存在纳税方面的损失。②对外派遣和入职引导包括：赴职前培训安排；提供出入境及行程详细资料；提供关于住房、购物、医疗、娱乐、学校等方面的信息；完善待遇细节，诸如向国外汇寄薪水，确定各种国际津贴以及国际税收条款。③提供这些行政性服务经常是一项耗费时间的复杂活动，因为政策和程序并不总能清晰流畅地进行，也有可能与当地环境发生冲突，从而增加了为外派人员提供行政性服务的复杂程度。④与所在国政府的关系是人力资源部门的一项重要活动，尤其是在发展中国家，一旦跨国公司经理与相关的政府部门官员建立了良好的私人关系，工作许可和其他关键性条件就可轻易得到，维系这种关系有助于解决由模棱两可的资格条件以及相应文件（如工作许可证）所引发的潜在问题。⑤为内部和外部沟通提供语言翻译服务是人力资源部门的一项辅助性的国际活动。
在国内环境中工作的人力资源经理通常是对本国员工群体进行管理，员工接受统一的薪酬政策，只向一国政府纳税。而身处国际环境中的经理要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽广的看待问题的视角。例如，在看待外派人员福利时，更宽广、更具国际性的视野将会认为，所有外派人员都应享受到国外的服务和驻外奖金，而不论其国籍。但是仍有一些跨国公司墨守成规，只为跨国任命的母国员工提供这类奖金，而不情愿给到公司母国工作的外籍人员同等待遇。这样的政策确实使许多所在国员工和其他国员工存在相同的看法：母国员工被给予了特殊化的待遇。当不同国籍的员工在一起工作时，复杂的公平问题就出现了。如何解决这方面的问题依然是国际人力资源管理领域的一项重要的挑战。
出于甄选、培训以及对母国员工和其他国员工有效管理的考虑，对员工个人生活更大程度的关心十分必要。人力资源部门或专业人士需要确保外派人员了解住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面（生活费用津贴、奖金、纳税等）。许多跨国公司建立了“国际人力资源服务部门”负责协调上述项目的管理，为任职中的母国员工和其他国员工提供相应服务，比如任职期间的银行服务、投资、租房之类，协调回国访问及任职期满遣返回国等事务。人力资源部门还必须更充分地了解员工个人生活，以便提供相应的支持。例如，有些国家的政府在向外派人员的随行配偶发放签证时，要求其出示结婚证书。因此，婚姻状况便成为公司在甄选员工的过程中需考虑的一个方面，不管是否出于善意，公司总要避免潜在的选拔标准歧视。遇到此类情形，人力资源部门应该提示所有的候选者考虑所在国与其婚姻状况相关的签证要求，并且由候选人自己决定是否继续接受甄选。除了为在所在国任职的外派员工提供合适的居所、子女入学等帮助外，人力资源部门也可协助外派人员安排其子女留在母国的寄宿制学校就读。对于国内的任职者来说，以上个人问题主要由员工自己解决而非由人力资源部门来承担。
随着海外经营日益成熟，各种人力资源活动的重点会发生重大变化。例如，随着对母国员工和其他国员工需求的下降，同时训练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如外派人员纳税、国际重新安排和入职引导等方面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管理发展等活动上来。随后的发展活动可能会要求建立一个项目，将富于潜质的当地员工送到企业总部，承担发展性的任务。随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点这一因素显然扩大了当地人力资源活动（比如人力资源规划、配置、培训和薪酬）的责任范围。
在国际竞争市场上，失利风险所造成的财务和人力方面的损失，远比在国内经营要严重。例如，外派失败（跨国任职的外派人员未能完成使命就回国）或者在外派任职期间低绩效对于国际企业来说是一个潜在的高成本问题。考虑汇率和任职地的因素，每一项驻外失败给母公司造成的直接成本（薪水、培训成本、旅行与重新安排的费用）可能要比国内的薪水与重新安置的费用之和高出3倍。国际市场份额缩减、国际客户关系的损害等间接成本也相当高。
恐怖主义是与国际人力资源管理相关的另一风险。预防恐怖主义的费用在不断上升。员工在评估潜在的国际任职区域的时候，对恐怖主义显然也要进行考虑。人力资源部门有必要在高度动荡的任职地设计紧急撤退程序使员工免遭政治暴力或恐怖主义的威胁，以及诸如严重急性呼吸道综合征（SARS）、新冠肺炎和禽流感等流行性病疫的侵害。
影响国际人力资源管理的主要外部因素包括：外国政府的类型、经济状况以及该国被普遍接受的商业运作模式。例如，发达国家的劳动力比欠发达国家的劳动力更昂贵，但可能更好地被组织。政府要求企业遵守劳资关系、税收、健康与安全等方面的指导方针，这些因素很大程度上都影响了外国子公司人力资源经理活动的执行。在欠发达国家，劳动力趋于低廉并缺乏组织，政府的规定普及度不高，所以上述因素的管理花时较少。外国子公司的人力资源经理还必须花时间去学习和领会当地的工商管理方法，以及理解当地人的行为方式，如赠送礼品。外国子公司的人力资源经理可能会更多地管理由国际公司提供或者承担的福利事务，如住房、教育和其他受当地经济水平制约而不容易得到的设施等。