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国际企业（International Enterprises或International Business）是相对于本国企业而言，泛指在除本国之外的国家和地区从事生产和经营活动的企业。国际企业的生产经营活动超越国界，其目的是满足国际市场的需求。国际企业包括我们通常所称的跨国公司（Transnational Corporations）、多国企业（Multinational Enterprises）和全球企业（Global Enterprises）等。
跨国公司是本国企业（总公司）通过对外直接投资而在两个或两个以上的国家或地区设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的国际企业。广义的跨国公司是指在两个或以上国家/地区拥有和控制生产工厂、矿山、销售机构以及其他资产的所有企业；狭义的跨国公司指在海外6个以上国家/地区拥有生产制造子公司，且拥有子公司25％以上股权的国际企业。学术研究或日常生活中一般使用广义的跨国公司概念。
多国企业（多国公司）有两个基本的含义：一是指在多个国家/地区从事国际经营活动，并以一国/地区为母国的国际企业。因为与跨国公司的含义相同，因此通常用“跨国公司”代称“多国企业”。二是指多个国家/地区共同出资（或提供条件）在某国或地区注册成立并从事国际经营活动的国际企业。由于这种企业没有明确的母国，属于比较特殊的企业形式，不是很常见。
全球企业是一种新型的、打破地域与政治文化等界线的联合企业，它是在跨国企业的基础上发展起来的。全球企业追求的是在全球范围内实现资源的最佳配置，表现为以全球为市场，以全球为生产厂，以各国/地区为车间以及由不同国家/地区的人担任企业的管理层。全球企业不同于跨国公司，其形式特点有：将研究部门设在注册地以外地区，实现范围经济，以及在全球企业间实行强强联手的战略。
随着中国国际化进程的发展，越来越多的中国企业展开了跨国经营活动。制造业中比较著名的有：华为技术有限公司、美的集团有限公司、福耀玻璃工业集团股份有限公司、青岛海尔集团、格力集团、杭州海康威视数字技术有限公司等，还有很多中字开头的大型国企，如中国中车集团有限公司、中国中铁股份有限公司、中国建筑工程总公司、中国中铁隧道集团、国家电网有限公司等，中国跨国公司遍布全球各地。
国际企业不同于本土企业，主要存在以下几个方面的特点。
经营观念国际化指国际企业的生产经营活动以满足国际顾客需求为宗旨。因此，不仅在决策时要求视野延伸至世界范围，而且其经营指导思想也是国际化的。鉴于不同企业对国际市场的认知不同，进入国际市场的发展阶段也不同，其经营指导思想存在一定的差异，但总体上国际企业的经营观念越来越趋向国际化。
经营资源国际化是企业经营国际化的实质性标志之一。在国际企业中，人、财、物、信息和企业家等经营资源都不同程度地国际化了。举例来说，一国/地区生产计算机，其芯片可能是由中国台湾生产的，外围设备是日本生产的，总装可在越南进行，设计与研究可能由美国企业承担，最后计算机由一国/地区公司以某品牌在全世界销售。
经营过程国际化是经营观念国际化和经营资源国际化的结果。在国际企业中，由于经营导向与经营资源的国际化，企业制订战略计划、决定组织结构形式、制定生产和营销策略、进行经营协调和控制等一系列经营与管理活动都必须在国际空间进行，从而实现经营过程的国际化。
在国际企业中，作为经营成果的产品、工业产权和管理体系会因进行交换而在国际间流动或作为经营资源而加入国际经营过程。如产品的国际营销、工业产权的国际贸易和管理体系的国际性输出与转化等。
天生全球化的企业并不多见，大多数企业的国际化进程都要经历相似的几个阶段，而不同阶段对控制的要求决定了组织结构的安排。
出口是企业跨国经营的初始阶段。出口经常通过中间商来操作（如出口代理商、国外经销商——经常是所在国人员，因为他们对当地市场非常了解）。当出口销售增长时，就必须委派主管出口的经理对国外市场加以控制并积极开拓新的市场。这个经理一般是国内驻外人员，即是母公司所在国人员。当出口额继续增长，公司更加重视或更加依赖于它的出口额时，就可能成立和国内销售部门规模相当的出口部门了。
当公司在国外市场积累了一定的发展经验时，就可成立国外销售子公司或办事处进行直接销售以取代经销商和代理商。国外销售子公司的建立通常取决于出口活动在组织业绩中日益突出的重要性。主管出口的经理被赋予同其他部门经理同样的权力。公司总部始终对出口进行控制，且企业必须就销售子公司之间的协调，包括人员配备问题进行决策。
有些公司已经在国外进行产品的装配，以利用国外廉价的劳动力并节约运输费用和关税，或者，有些公司在国外投入自己的生产设施，或与当地一家企业组成合资企业，或买下当地一家企业。无论是以上何种形式，企业对国外生产和服务的管理都趋向于积极创办一个独立的国际部，以管理其所有的国际活动。
随着时间的推移，企业从早期的国外生产阶段转化为通过产品（或服务）、标准化和多样化来实现快速增长的阶段，而在这个过程中，企业规模的庞大会产生一些问题。国际部过度扩张使有效沟通和高效管理变得困难。此时的国际企业主要面临两个结构上的问题：一是母公司或者子公司做出关键决策的程度（集权还是分权）；二是母公司对子公司控制的类型或者形式（官僚控制的还是按规范控制的）。这些问题反映在组织结构上的变化即以产品或服务为基础的全球化结构（如果扩张战略是基于产品和服务的多样化基础上）或者地区结构（假如扩张战略基于区域扩张）。
在矩阵式结构中，跨国公司通过多层面来整合它的运作。例如，地区经理主要负责所辖地区的特定产品的销售，产品经理负责跨区域特定产品的销售。负责产品A的经理可能比较关注产品A在欧洲、美洲和亚太地区的销售情况。产品经理向全球产品副总裁汇报产品情况，并向国际部副总裁汇报地区性事务。职能部门和人力资源部门的员工同样有双重汇报途径。某国/地区人力资源经理可能会涉及产品部门人员配备问题（间接向全球产品副总裁汇报），也会有向总部人力资源部门汇报的要求。
由于管理不断扩大的多中心法运作过程，或由于矩阵式结构运作并不成功，有些企业选择了仅能称之为混合式的结构。例如，具有地区结构的组织保持着其区域利润中心，但是增设了世界范围内的产品经理。高露洁棕榄公司总是拥有能力很强的区域经理，但是，当公司对产品研究投入双倍资金且高露洁牙膏成为全球性的产品时，公司总部就增加了产品部经理来直接负责研究、开发投资事项和协调世界范围内的产品项目。混合式结构复杂，难以解释、执行和控制。
多中心公司是指每一个子公司既是一个中心又是一个分散活动的全球协调者，因而它不但为自己而且为跨国公司整体扮演战略角色。例如，一些跨国公司或许会在它特定的子公司内进行集中研究和开发。多中心的跨国公司很少依赖于以前多层次结构中的最高管理层，而是依赖于标准的机制，例如，公司文化或者中心目标和战略。
跨国公司是所有的事业部共享资源和共担责任的一种组织形式，不分国别。跨国公司试图处理其子公司间大流量的零件、产品、资源、人、信息等，同时也要顾及已经分配的专业资源和能力。这需要一个复杂的协调和合作过程，这个过程融入了很强的跨部门整体设施、良好的公司形象，以及世界范围内管理的发展远见。
国际化进程给企业控制带来很大的困难，对公司协调资源和活动产生重要影响。传统的国际企业强调正式的、结构化的控制形式，其战略是通过对工作流中的因子公司，结合职能式结构、全球产品化结构、国家和地区化结构以及矩阵式结构来实行明确的控制。确定的结构影响到组织层级、职能权力、工作描述、选人规则、培训标准和薪酬因素等原则和方法。人力资源活动用来贯彻落实控制的需要。其中，公司内部的沟通和关系被正式化，预算透明和理性，绩效管理系统强调量化的准则。国际企业的人员分散在有一定地理距离的各分支机构进行活动，这导致公司非常依赖官僚科层结构。然而，不同的文化交互作用、跨国企业地区及部门的环境和自然差距超出了正式的结构控制所拥有的能力所及。过于依赖科层结构无法取得控制效果，因此，在正式控制系统之外，非正式的控制方式也发挥一定的作用。
有关跨国组织形式和网络结构所描述的持续性主题即如何在一个工作关系网络内通过双向的沟通交流来进行知识的生产和传播。网络被视为个人和组织的社会资本，契约、联系、规范和信任使得个人、团队和组织之间的知识分享和信息交流变得更加方便。当网络关系建立以后，需要通过个人联系得以维护。组织需要让跨国组织中来自不同单位的员工发展个人关系。例如，在跨职能团队和跨国团队中工作可以帮助发展个人联系。在区域中心或总部举行的培训和发展计划成为发展个人网络关系的非正式交流的一个重要平台。
企业文化为组织提供了一套可以塑造员工行为和价值观念的工具。文化通常被称为“我们做事的方式”。一些跨国公司利用自身的强文化对子公司进行控制。企业文化作为有效的管理工具，其价值已经得到公认。然而，在用企业文化进行控制的同时，企业需要强调员工自愿遵守公司的行为准则和期望，如果把企业文化强加给当地员工就会导致跨国强制主义。
人力资源在塑造公司文化的过程中起重要作用。塑造公司文化的人力资源活动包括雇用和甄选持有相似价值观念的员工、培训和发展计划、奖励系统、晋升系统等。这些强化活动为公司带来更加负责的、更有生产率的员工。这些员工自觉地做出适当的行为，从而减少了正式控制机制的需要。人员配置是塑造企业文化的另外一种方法。一些跨国企业对于如何通过公司文化认同建立控制机制有非常系统化的实践，这些实践成为国际人力资源管理战略的重要组成因素。