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进入21世纪，欧洲人力资源开发面临着外部环境变化——经济全球化和欧洲统一大市场所带来的机遇和挑战。随着欧洲统一大市场的形成，欧共体和欧洲自由贸易联盟已构建起一个包括19个欧洲国家在内的欧洲经济区，其远景是建立一个包括西欧、北欧、东欧和地中海各国以及独联体部分国家的区域性经济联合体。欧洲统一大市场逐步取消了所有的贸易障碍，真正实现了人力资源、商品和资本的自由流动。
欧洲经济在历史上一直很活跃，且一向是最大的直接外资接受地区。据联合国《2006年世界发展投资报告》数据，在过去几十年中，三极地区（欧盟、日本和美国）在全球外商直接投资（Foreign Direct Investment，FDI）流入量和存量中所占的份额一直在60％~70％。然而，在三极地区内部，向欧盟转移的趋势非常明显。2003~2005年流入三极地区的FDI中，欧盟的份额为75％，而1978~1980年这一比例是62％。在全球营业额最大的100家跨国公司中，来自欧盟的企业达23家。
2008年，美国次贷危机爆发，并迅速引发全球金融和经济危机，全球FDI流入量从2007年的19 790亿美元的历史最高水平下降到2008年的16 970亿美元，下降了14％；2009年这一跌势继续且势头加大，2009年全球FDI流入量为11 978亿美元，下降了29.42％。在2009年之后，全球经济开始逐步走出金融危机的笼罩，全球贸易也开始初步回暖。2010年全球FDI流入量为13 090亿美元，2011年为15 244亿美元，2012年为13 510亿美元，2013年达到14 500亿美元，2014年达到12 000亿美元，2015年达到17 600亿美元，2016年达到17 500亿美元，2017年达到14 300亿美元，2018年达到13 000亿美元。2007~2018年全球FDI流入量具体如图3-1所示。
与全球FDI流入量趋势基本一致，欧洲FDI流入量从2008年开始锐减，2010年之后，尽管持续下降的欧洲流入量呈现好转态势，但仍举步维艰。2018年，欧洲外商直接投资流入量还不到2007年的1/10。相对应的是，2018年，发达经济体的FDI流入量和流出量均只有2007年顶峰时期的一半。2018年，流入发达经济体的全球FDI总额减少27％，降至2004年来最低。其中，美国税改导致美国跨国公司海外资本回流美国，致使2018年欧洲吸引外资总量减半；受“脱欧”影响，英国外资流入也大幅减少了36％。
图3-1 全球外商直接投资流入量
与2008年金融危机之后欧盟经济发展及其全球化波折相对照，近年来世界上许多一流国际企业的优秀主管通常主要来自像荷兰、瑞士、比利时、爱尔兰、瑞典、丹麦、芬兰等这样的欧洲“小”国。这些“小”国何以能孕育出国际性大企业？何以能培养出众多世界一流的优秀企业管理人才？毫无疑问，人力资源开发与管理体系为欧洲的经济发展提供了原动力。没有良好的人力资源基础，那些企业界璀璨的明星将不可能诞生，更不会如此耀眼。
欧洲的经济发展得力于其人力资源的开发与管理，但欧洲各国人口结构、市场环境、社会和企业管理的变化也给欧洲的人力资源开发与管理提出了新的挑战。
人口结构的变化对人力资源开发与管理战略有着非常重要的影响。因为对于新进年轻员工和资深员工的管理方法是完全不同的，对本土员工和移民员工的管理方法也不可能一概而论，同样，针对女性员工设计得很成功的激励体系可能对男性员工就不起任何作用。在过去的数十年里，欧洲人口在数量、年龄、性别和民族结构上均发生了许多变化。
欧洲人口在数量上总体呈下降趋势。法国全国人口研究所主办的《人口与社会》月刊对欧洲人口一个时期以来的发展变化的分析结果显示，20世纪50年代，欧洲人口的年平均增长率在1％左右，随后便开始不断下滑，到80年代已经降到0.3％。在短暂回升之后又继续呈下降趋势，直到1996年出现负增长。另据联合国人口部《移民填补：人口下降和老化的解决方法》报告预测，到2050年，欧洲所有大国的人口都将减少，俄罗斯人口将从1.45亿减少到1.21亿，意大利人口将从2000年的5 800万减少到4 100万，德国人口将从8 200万减少到7 300万。2050年的整个欧盟人口也将只有4.2亿。
在年龄结构上，欧洲各国正面临着严重的人口老龄化问题。据联合国2019年世界人口展望报告显示，欧洲人口中的老年人比例正在逐年上升，目前19％以上的欧洲人口年龄超过65岁。
同时，欧洲委员会（European Commission）2018年老龄化报告显示，欧洲的劳动人口将由2016年的3.3亿下降为2070年的2.9亿，65岁以上的退休人口与劳动人口的比率将由2016年的29.6％上升为2070年的51.2％。
欧洲人口另外一个显著的变化就是女性和少数民族人口在劳动力中占有的份额越来越高。1985年以来欧洲新增职位的2/3为女性员工所占据。英国国家统计局公布的最新数字显示，2018年，英国少数民族人口占英国总人口的3.7％，比2011年的统计数字有所增长。
欧洲人口数量的下降将导致其在未来可能有必要接受大量的移民，以保持其人口规模和劳动力水平，如此必将给其人力资源开发与管理带来新的挑战。老年人口比例的增加将会导致企业和社会福利成本的增加，同时，外来移民人口的人力资源开发将面临不同文化、不同种族、不同语言，甚至完全不同的生活习惯的挑战，年轻员工的缺乏也将会使得人力资源开发过程变得复杂且推高报酬水平，这些都会使得企业人力资源成本上升，加重企业负担，影响企业的竞争力。欧洲就有很多企业曾考虑采取相关对策降低运营成本，如西门子公司就曾关闭其在德国的工厂，转而在美国、亚洲等人力资源成本相对较低的地区开办新厂，此类行为必将导致社会失业率上升的严重后果。女性员工的职业生涯设计与其家庭角色之间的调和，以及面向少数民族员工的特色教育培训和沟通将是欧洲人力资源开发与管理必须面对的新课题。
欧洲统一大市场的形成带来的市场规模扩大、组织结构变革、贸易壁垒消除、国际竞争加剧等一系列环境的变化给欧洲人力资源开发管理提出了新的挑战：在人力资源自由流动的前提下，如何才能够有效地招聘、开发和留住人才？
在当前复杂而又激烈的国际竞争中，许多国家、地区和企业都试图通过规模经济来占领和控制产品的市场份额。要做到这一点，除了需要借助于各种各样的战略联盟、依托于发达的技术平台，还有一个至关重要的核心因素，就是人才的开发和培养，就是企业组织中具有复杂工作经验的跨文化复合型经营管理人才资本。柯林斯（David G.Collings）和斯库里恩（Hugh Scullion）等（2007）的一项研究表明，大多数欧洲企业未来将面临复合型跨国经营人才的短缺。由此，许多欧洲企业（包括Fiat，Mercedes-Benz，Unilever，ICI，Ciba-Geigy和BP等）纷纷调整其人力资源开发和维持的战略计划。开发计划，使员工获得必需的知识、经验和技能；维持计划，使掌握了对企业有用的知识和技能的员工留在企业内为企业服务，而不是为他人作嫁衣。
近年来，对欧洲人力资源管理产生影响的主要社会变化体现在以下方面。
首先，工会的作用渐趋弱化。20世纪80年代以前，欧洲各国的工会一直非常活跃地站在组织的对立面保护员工利益，欧共体最初的6个缔约国一致对工会在立法中的重要角色给予了充分的肯定。那时的工会不仅存在于企业之中，作用于企业管理的方方面面，同时也承担着广泛的社会责任。但是随着现在欧洲企业中员工与组织之间的关系由对立而变为合作，工会的作用也就渐渐弱化，这种趋势在英国尤为明显。
其次，立法的作用日渐增强。欧洲各国的劳工法规日臻完善，作用也越来越强。随着欧共体一体化进程的展开以及相关法规覆盖范围的日益扩大，欧洲各国间人才的跨国流动也将会变得越来越简单和方便。
第三，欧洲人对工作的态度在过去的十几年里也发生了很大的变化。人们希望在工作中能够更好地发展和实现自我，同时，也期望能够有更多的自由，这就是现在欧洲出现越来越多的兼职现象的原因。兼职对于组织来说，有利于提高组织人力资源的利用率并降低人力资源成本。而兼职对于人力资源本身来说，尤其是女性人力资源，就更为合适，因为这样她们就可以从容调和工作和家庭的矛盾。但兼职对于人力资源开发与管理，则是一个全新的、极富挑战性的课题。
人力资源开发是企业管理中不可分割的一部分，因此管理的变化和人力资源开发的发展是紧密关联的。欧洲企业管理的变化对于人力资源开发的影响主要在于授权、信息技术的发展以及管理的灵活性三个方面。
显而易见，未来企业管理的决策权力将会越来越趋向于下放到基层，这就不可避免地会形成许多具有一定自主权的职能部门，相应的企业人力资源开发与管理也当然必须转换角色以适应这些新的变化。信息技术的发展使得组织产生了许多新的工作岗位，比如远程作业技术的发展就可以方便女性员工更好地协调职业生涯与家庭角色的冲突，但同时也给企业人力资源管理带来了新的挑战。管理的灵活性增强使得组织能够及时地对市场变化做岀反应：管理的内部灵活性可以鼓舞士气，减少故意旷工现象；管理的外部灵活性则可以不断顺应宏观经济环境的变化而制定和调整组织战略，当然也包括人力资源开发与管理战略。
这些企业管理方面的变化引发了一系列欧洲人力资源开发与管理的创新，例如在对劳动力市场的管理上，员工不再受过去的国界的限制，从而促进了整个欧洲人力资源的流动与共享。Ruigrok等 [1] 的研究表明，有相当多的欧洲企业极为重视人力资源开发与管理的创新并受益匪浅。
欧洲的企业也非常重视人力资源的管理与开发，下面以联合利华公司为例，来看欧洲企业是如何进行人力资源管理与开发的。
联合利华公司的总部设在伦敦和鹿特丹，是世界最大的食品及其他消费品公司之一，2018年该公司的营业额超过601亿美元，在75个国家和地区雇用的员工超过15万人，总部的人员分别来自30个不同的国家和地区，大部分最高层经理都曾在两个或更多的国家和地区工作过。联合利华公司在人力资源开发计划中一个最突出的宗旨是要使本公司的经理人员在不同的国家或行业中得到磨炼，并发挥专长。
联合利华公司对于经理人员的培训有其独到之处，培训“出炉”后的经理人员的概念为：拥有多国语言表达技巧，具有跨文化的好感和洞察力，并有谦虚的美德和强烈的交际欲望的人士。
职业培训被视为联合利华公司获得长期成功的关键手段，它以在世界范围都适用的方针规定：未来的经理人员和高级官员应当深入各种生产领域或多个国家。职业应当解释为包括在各种岗位上工作的丰富经历的总和。例如，市场部经理应当有丰富的销售经历。
联合利华公司认为，管理生涯应当包括含有早先承担过一定职业与产生一定业绩的工作经历，由正式的培训对经验加以补充，每项工作都被认为既是一项要做的工作，也是一个开发个人能力与专长的好机会。
所有被派往海外的经理人员可以和他们的配偶一道参加联合利华公司在英国的国际概况中心举办的为期1周的短期培训。培训科目的内容都是围绕他们即将进入的新国家而特别设计的。另外，因为该公司在每个国家都设立了“联络经理”，在纳税、教育、当地风俗等方面都会给新来的经理人员提供有力的帮助。当员工在国外时，联合利华公司会给予他们强大的、不间断的支持。
在世界级的跨国公司中，联合利华公司在开发女雇员的潜能方面所采取的政策是优越的和领先的。目前该公司已经采用的一些措施有：脱产培训、休产假妇女的周末学校、部分时间工作、较繁重工作的分担安排等。
联合利华公司强调开发全球领导的能力、提供世界级培训计划，以及在全球基础上安排组织学习。这些人力资源计划有力地帮助公司获得了开展跨国经营的辉煌业绩。
[1] Winfried Ruigrok, Andrew Pettigrew, Simon Peck, ＆ Richard Whittington.Corporate Restructuring and New Forms of Organizing:Evidence from Europe. Management International Review (Special Issue), 1999, 39(2):41—46.