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日本人力资源管理有哪些主要特点呢？日本公司与美国公司的管理有什么区别呢？虽然不是所有日本公司或美国公司都有相同的管理特点，但是日本公司的管理方法与美国公司的管理方法，整体来说有许多不同之处。日本的许多公司实行终身职业制，对现实表现评价缓慢，釆取非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法。这一点，与欧美为代表的西方人力资源管理方法恰恰相反。
在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其在国际企业等大公司更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金、解雇一些临时工、相应调整长期员工的工作或减少工时，但不会解雇终身员工，而是向他们提供福利、培训等。这种政策使公司大多数员工更加忠实于公司，每一个员工都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识到这种关系对他们的益处。因此，当工作有所变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。
在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的员工中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将基本上一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此，他们为了共同的利益而互相协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识前面的。奖励对员工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本员工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于5个月工资的红利。
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立朋友式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成长为具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。
日语中“nemawashi”一词是“做一切准备”的意思，这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为如果不是所有人都参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能用敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从更多渠道取得更多信息，待大家都理解和接受后再一起来参与决策、解决问题。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
日本管理另一个突出的方式是质量圈（Quality Circle）。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场而且要在国际市场上占领主要位置，就必须致力于产品质量的提高。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。
有了以上这些认识后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹·戴明（Edwards Deming）到日本做关于质量控制的系列学术报告。戴明提出，一切有“过程的活动”，都是由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个环节组成，P→D→C→A→P循环往复，周而复始，在提高产品质量、改善企业经营管理中起积极作用。这被称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将戴明的这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由8名一般工人和1名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。在日本参加这类质量圈是自愿的，工人中每8人就有1人参加质量圈。质量圈的成员都接受怎样解决问题的训练，包括一些基础数学方法。质量圈不是为解决某一问题而建立的，成员定期聚集在一起，就减少次品与废品，减少返工和停工的时间，同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题商讨并提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源，即使他们解决问题的办法不如技术人员的办法，但由于工人们自己参与管理，积极性被大大调动起来，就能努力将问题解决好。
这种质量圈的管理方法，充分发挥了每一个人的积极性与创造力，这正是重视企业人力资源管理的具体表现。
日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。能力主义管理，是将日本人力资源管理方法与美国人力资源管理方法结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者主导，即资本家主导式的工厂秩序，并追求“少而精主义”。其要求见图2-5。
图2-5 能力主义管理体系
（1）由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成。
（2）需要有与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理。
（3）“和工会相互交涉有关的设想和内容，最好得到他们的理解”；当然，“这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑，对于工会来说是能够接受的”。
所谓“个别管理”，其含义有三层：①通过职能部门的整顿和综合业务流程的简化、机械化、多能化、外包、岗位轮换和时差出勤等，来进行人员的削减。②引进岗位工资、技能工资、职级资格以及职务分类制度来决定晋升和薪酬分配，并以职位胜任程度作为差别待遇的理由，使晋升和薪酬分配的差别“正当化”，同时促进员工之间的合理竞争。③在“人与人之间互相尊重”和“尊重自主性”的前提下，在组织内部自发形成“劳资一体化”氛围。
所谓“小集团管理”，其含义有两层：①日本是一个单一民族的同质社会，个人对组织的忠诚和归属感在全世界是极为罕见的。日本企业在西方行为科学的引导下，形成工作中的无次品管理团队和质量圈管理团队等日本独有的“小集团组织”。②促进组织中各个小集团之间的竞争及小集团内部员工之间的竞争，目的是“提高组织效率”和“劳资一体化”，其具体的实现形式如“自主管理运动”。