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西方学者把管理的职能一般划分为计划、组织、指导、协调和控制。管理的效率和效益之间有着不可分割极为密切的联系。所谓效率，归根结底，是人的效率。所谓最充分地利用资源，最主要的是人力资源，因为物力、财力和信息这类资源都是通过人的效率来发挥其作用的。因此，管理的重点在于如何提高效率，即工作的有效性，重视目标任务的完成。只有在有效贯彻既定方针政策的基础上才谈得上“提高效率”，以及最好地利用资源。无论何时何地，当人们在为达到组织目标而一起工作时，人总是超越时空条件而存在的重要因素。美国许多专家学者，如道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）、克里斯·阿吉里斯（Cnris Argyris）和伦西斯·李克特（Rensis Likert）等，一直力图将管理的注意力引向人的因素，但美国的许多大公司仍然偏重于其他的生产经营要素；与此相反，日本的企业在实行以员工为中心的管理方面却有着较丰富的经验。
西方管理理论大致经历了6个发展阶段，即“早期管理理论”“科学管理理论”“现代管理理论”“格式塔管理理论”“最新管理理论”和“当代管理理论”。其发展过程如图2-1的二维方格图。
方格图的横向表示管理的思想从“封闭”发展到“开放”的过程，在这个过程中，最初的管理完全着眼于组织的内部，对组织以外的环境、条件、市场、竞争几乎不关注。直到20世纪60年代，人们才明确地认识到外部力量对内部管理的重大影响，内部和外部的矛盾运动构成了管理的系统。
图2-1 西方管理理论发展二维方格图
方格图的纵向表示管理过程中对人的基本认识由“经济人”发展到“社会人”的过程。在这个过程中，人最初被看成是一种生产机器或机器的附属物，因而在管理方式上表现为以强制为主。后来对人的看法发生了转变，认为人是社会的人，应该在管理中尊重人的尊严和人格，实行人性化管理。
美国当代管理理论的核心是研究“人”，注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。其中比较突出的有4个典型理论。
（1）麦金瑟（McKinsey）的“七S”管理分子图。
（2）“企业文化”或“公司文化”理论。
（3）“组织的生命周期”理论。
（4）A战略：人与效益的关系七步骤。
下面分别介绍这些理论的内容与特点。
1981年，美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔（Richard T.Pascale）和哈佛大学教授安东尼·阿索思（Anthong G.Athos）在总结美国和日本的管理经验后，写出了《日本的管理艺术》一书，书中提出了改进企业管理的“七S”管理分子图（见图2-2）。
图2-2 麦金瑟（McKinsey）的“七S”管理分子图
“七S”管理分子图的内容是：
（1）积极的战略（Strategy）。
（2）灵活的组织架构（Structure）或机构。
（3）层次明晰的管理系统（Systems）或体制。
（4）高超的技能（Skills）。
（5）社会化管理的企业员工（Staff）。
（6）务实稳健的工作作风（Style）。
（7）共同的价值观（Shared Values）。
“七S”管理分子图的作用：①改变了美国管理学研究的方向。过去美国管理学研究的注意力只是集中在“硬件”因素，即战略、机构、体制，而忽视了“软件”作用，即技术、工作作风、员工及共同的价值观。②找到了美国企业落后于日本企业的原因，即西方的管理侧重于组织机构和正式体制，导致规范和分工束缚住了人的积极性；而日本的管理则偏重于社会和精神的力量，让人们自觉地遵从共同的意识形态去达成组织目标。③开拓了管理者的视野，给管理者提供了一个全面观察与思考管理问题的框架。
“公司文化”或“企业文化”概念，首先是由美国管理学者托马斯·彼得斯（Thomas J.Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman，Jr.）在合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些“文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。
彼得斯和沃特曼总结了美国最佳公司利用的“公司文化”8条原则：
（1）乐于采取行动。鼓励人们成为少说多干的实干家，鼓励干起来再说，允许实干中犯错误。优秀公司成功的格言是：“干起来，修正，再干”。
（2）紧靠顾客。以特殊的感情为顾客服务，“服务至上，顾客至上”。只有倾听顾客的意见，才能改进和提高服务质量。
（3）自主和企业家精神。将公司分成若干小公司，鼓励他们独立自主，互相竞争，不断革新。为推动创新，应鼓励用不同的方法解决同一个问题，支持人们冒险和探索。
（4）以人促产。其核心是通过发挥人的作用来提高生产率。具体就是相信人、尊重人、理解人。在最优秀的公司里，“尊重每一个人”是压倒一切的主题，“每个人都是提高质量和生产率的源泉”。在这样的公司里，“明显缺乏行政命令和严格的指挥系统”。事实上，人的感情的沟通是最好的指挥系统。在这样的环境中，一个普通的人、平凡的人、最一般的人，甚至是“不好的人”，也可以变成生活中的强者和胜者。
（5）领导身体力行，以价值准则为动力。这一原则的基本内容是建立本组织的价值观念和体系，这个观念和体系主要是通过领导自身艰苦卓绝的努力而形成的风格、习惯、传统、信念规范、标准和战略目标等，并且身体力行全力推动价值观念的形成和不断强化价值观念给人们的影响力。
（6）发挥优势。无论个人和组织都具有优势，问题的关键在于如何正确认识自己的优势并进而利用、发挥这种优势。对于企业优势的认识必须建立在已经取得成功的基础上，凭借优势在竞争中获胜。
（7）精兵简政。要想保持组织对于环境的适应性，就必须保持组织机构的精干和管理人员的精简。机构的庞大和层次的复杂必然导致整个组织行动的缓慢和官僚主义的产生。美国优秀的大公司，营业额都在几十亿美元以上，而公司总部的管理人员都不超过100人。
（8）有紧有松。成功的公司，既有高度统一，又有充分自主。高度统一就是企业的文化观念、经营哲学、价值准则；充分自主就是充分发挥每一个人的积极性、创造性，给员工提供施展才干和做出贡献的舞台和天地。
美国优秀公司的特点是极其认真、实实在在地实行这些原则，并将它们发挥得淋漓尽致，达到运用自如的地步。正因为这样，“公司文化”论者认为“公司文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”。他们还认为，20世纪70年代的管理实践和理论的主题是“经营战略”，而20世纪80年代以来的主题则是“公司文化”。
20世纪90年代，斯坦福大学商学院两位教授柯林斯（James Collins）和波拉斯（Jerry I.Porras）花了6年时间，研究了18家有百年历史并且长盛不衰的企业，出版了著作《基业长青》。他们通过审视这些辉煌公司的历史发展轨迹，与竞争对手对比分析，发现这些基业长青的公司都有一套优秀的企业文化。
后来出版的《从优秀到卓越》和《追求卓越的激情》也有同样的发现。
1981年，美国RHR公司发表了《管理的挑战》一书，书中提出了“组织的生命周期”理论。它的基本观点是：
（1）组织同人一样，具有生命周期，具有它的童年、青年、壮年和老年。
（2）组织同人一样，具有个性，具有生命力，这种生命力由生命的各种因素和力量决定。
（3）组织是一个具有生命的有机体。
（4）在组织的生命周期中，每一个阶段对生存和发展都有特殊要求，因而，每个阶段的管理职责、管理风格、管理方法都应当与每一个不同的阶段相适应。因而，每一个不同的阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。
“组织的生命周期”理论的问世，标志着管理由最初的完全封闭系统走向当代的全面开放系统。 [1]
美国佛罗里达大西洋大学管理学教授弗雷德里克·舒斯特（Frederick Schuster）基于对大量企业的调查研究，结合应用行为科学的基本理论和现代社会科学的研究方法，提炼出一套通过改造企业文化从而改善企业人力资源管理的策略，即“A战略”。A战略强调关心员工的需要是获得高生产效率的关键。A战略的7个步骤如下。
第一步，使用一种有效而标准化的调查方法来衡量并确定本企业人员目前的基本状况。
第二步，企业应根据调查的数据，确认并集中致力于利用可改进的关键管理环节。
（1）改进联系与沟通，以企业的总体目标与任务为重点。
（2）将工资、其他报酬与个人的工作业绩直接挂钩，使贡献与报酬的关系更加合理。
（3）实行灵活的报酬制度，即“自助餐式”的报酬。这种制度允许每个员工在考虑能力与岗位情况的基础上量力而行地选择岗位与报酬，以便使个人目标与工作业绩相一致。
（4）重视采纳一种与生产率挂钩的奖励制度，允许员工直接和确实地分享到因自身努力提高生产率给企业带来的经济效益的增长。
第三步，改变传统的经理人员考评和报酬制度，把有效的人力资源管理和利润、生产率、成本等项目一并作为考核经理人员工作绩效和确定报酬的依据。
第四步，消除阻碍员工参与管理、相互沟通和做出贡献的人为障碍。
第五步，向员工汇报在改善人力资源管理的设想和行动方面已经做了些什么，请他们协助制定进一步改善人力资源管理的计划。
第六步，再次用同样的标准化的企业氛围调查方法测定企业成员的实际状况，以确定如何进行下一步的改革。
第七步，检测企业氛围调查数据同企业经营指标——包括生产率、盈利率、产值增长、成本等之间的关系，并根据由此形成的信息来制定、执行生产率战略，并做必要的修正。
根据舒斯特教授的大量调查研究材料预见：以员工为中心的管理将对未来企业经营产生主要的影响。已经开始对人力资源实施有效管理的公司，将稳定向前发展，因为它们将发掘和利用一股强大的潜力来实现企业目标。A战略的技巧就在于在企业内部创造了必要条件，可使个人潜力得到100％（或接近于100％）的发挥，而不是仅仅发挥50％或40％，甚至更少。
舒斯特的这种A战略的目标最好用彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）的话来归纳：“在改善对人力资源的管理中存在着提高生产率的主要机会……对人的管理较之对物的管理，更应当得到首要的和极大的关注。”
[1] Martin J.Gannon. Organizational Behavior : A Managerial and Organizational Perspective .Boston:Little, Brown and Company, 1979:63.