第四节
国际人力资源的角色和内容

国际人力资源配置模式对国际派遣活动产生的主要影响，使国际企业出现了三类特殊的人员：外派人员、非外派人员和内派人员，他们在企业经营活动中充当不同的角色。国际企业组织结构的差异影响人力资源配置模式的同时，也进一步影响了人力资源管理部门扮演的角色，决定了人力资源管理的具体职能，如招聘与选拔、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬制度与管理、劳动关系所涉及的内容等。

一、外派人员的角色

公司使用外派的各种原因并非相互排斥，但公司对外派者所扮演的角色充满了期待，这种角色是员工从一个地方转移到另一个国家的结果。这些角色概括如下。

（一）外派者是控制的代理人

通过母公司输送配备子公司人员被视为一种官僚控制机制，这种机制的主要作用是通过控制来确保一致性。学者将这些外派者贴上标签，将他们视为“熊”，认为这种类比反映了这种外派者的控制水平。某种程度上讲，将外派用于控制反映了民族中心倾向，但是这对于确保子公司服从及战略目标的实现非常重要。

（二）外派者是社会化的代理人

公司对外派有一个潜在的期望，即希望通过外派来促进共享价值观及信念的传输，学者将外派的这种角色形容成“野蜂”。企业文化可以作为企业的非正式控制系统来使用，外派者的社会化代理人角色就与这一点有关，即传播企业的文化。外派也有助于知识分享、能力转移以及管理实践的转移，这些方面可能包含了企业文化的元素。为不同组织部门配备人员可能使他们接触不同的观点和视角，这有助于行为的塑造和归属感的增强。

（三）外派者是关系网的创建者

国际选派也被视为发展社会资本的一种方式——培养服务于非正式控制及交流的人际关系。当员工在不同的组织部门之间移动时，他们的人际关系网发生了改变，学者将外派者比作“蜘蛛侠”以描述他们的角色。外派者倾向于发展和保护他们的关系网，很挑剔地选择联系方式，并对由于联系方式使用不当而造成的关键关系的潜在破坏进行评估。短期选派也许并不允许外派者像长期选派那样建立起一个广泛的关系网，在长期选派中，外派者有较长的时间去扩充关系网中的人数和类型，因为他们有机会传输他们的想法和能力。

（四）外派者是边界跨越者

跨越边界涉及诸如收集信息的活动，它在组织内部和外部之间搭建桥梁。外派者被视为边界跨越者是因为他们能收集所在国的信息，扮演其公司在所在国代表的角色，并能影响代理。例如，参加社交活动使一名外派者能够有机会发展自己的关系网、收集市场情报、提升公司形象。建立关系网的活动使到中国香港工作的各国/地区外派人员能够从事跨越边界的活动。

（五）外派者是语言中转站

比如工作于某机械公司的日本外派者×先生，由于被选派到公司在欧洲的子公司工作，从而学习说西班牙语。自从被派回日本总部，×先生发现他变成了“一个在日本说西班牙语的人”。来自说西班牙语的分公司雇员，更喜欢用西班牙语向他询问或得到信息。然后他们再核实信息并用英语发出。外派者就这样变成了“语言中转站”。

（六）外派者是能力和知识的传输者

总体而言，国际选派被视为完成多重目标的一种有效方式。事实上，可以断定，在每种角色中都存在能力和知识的转移。

二、非外派人员的角色

在国际企业中，容易被忽视的还有数量可观的非外派人员。这些人经常有国际旅行，但是不被认为是外派人员，因为他们没有被重新配置在另一个国家。也就是说，非外派人员是国际商务旅行者——大部分的角色扮演都涉及对外国市场、下属单位、国际工程项目等的持续性国际视察。当说到这个群体的时候，他们通常被称为“马路战士”“环球旅行者”“高频飞行者”。非外派人员商务旅行者经常扮演很多外派人员的角色——社会化的代理人、网络建立者、边界跨越者和语言结合点等。

国际旅行是这些人工作的根本组成部分，就像国际销售人员的工作几乎是国际旅行，而经理的工作包括大量的、定期对国际业务的视察。国际销售代表参与贸易事宜，访问外国代理和批发商，向潜在的顾客展示新产品，以及洽谈销售合同。许多员工要访问国外，和东道主国家政府部门、联盟伙伴及国外供应商进行洽谈。

尽管有电子邮件和可视会议，国际商务旅行仍然在增加。人们还是更愿意参与一些商业活动，召开会议，并且面对面相互交流。就像明茨伯格（Mintzberg）等人所说：为什么当需要认真严谨交流的时候，这么多高效的国际经理人选择乘坐飞机而不是拿起电话呢？当我们从书面交流（写信、电子邮件）到严格的口头交流（电话）再到面对面的形式，沟通显得更加丰富和微妙。

国际旅行者承担很大压力。一是家庭问题。比如错过重要的纪念日和学校事宜，这种旅行越频繁，家庭婚姻关系紧张的潜在危机就越大。二是工作安排。即使员工正在进行国际旅行，他工作的国内部分仍然要由他来完成。现代的通信技术使得工作可以随时带在身边，因此就期望商务旅行者在远离办公室的时候仍然能够通过网络来处理一些国内工作事宜。三是旅行细节安排。订航班、订酒店以及会议日程。四是健康问题。糟糕的饮食、缺乏锻炼、缺乏睡眠、倒时差、容易遭受疾病的侵袭。五是东道主国家风俗问题。由于国际商务是在另一种文化背景下进行，就期望该员工有能力在陌生的环境中进行运作，并且有效地掌握文化差异。

三、内派人员的角色

如果组织是在全球规模运作的话，就需要足够的能够胜任的员工来满足全球化的需求。缺少具有全球领导力的多元文化经理人可能会限制一个国际企业的竞争优势。鉴于这种需求，一种用于母公司管理发展的称为“内派”的术语就产生了。

内派人员主要是从定义上区别于外派人员，囊括了从国外一直到多国企业总部的母公司或者所在国的工作人员。内派人员应该在多国企业不同的组织单位之间扮演联结纽带（Linking Pins）的角色。他们与公司总部员工分享他们的地区性知识，从而促进在这些当地市场更加有效的合作。而与此同时，他们也在公司总部的合作文化中被同化，并且学到组织特定的日常工作惯例以及行为，从而使他们能够在组织内部掌握未来的管理任务。结果，内派人员表现出的既是知识传播者又是知识接收者。

招募内派经理人关键的驱动因素有：①希望能够在高层管理队伍中塑造全球管理能力和文化多样性的战略视角，从而提升组织“全球性统筹，区域性执行”的能力。②为高潜质的员工提供在东道国的工作机会，如所在国和其他国员工。③源于一种新兴市场的出现。就生活质量和文化调整方面而言，这种市场对于外派人员来说是比较艰难的工作地点。

除了传统的外派，内派是一种越来越频繁的现象。这与企业各部门对国际经理人的需求有关，公司已经意识到内派人员可以促进国外单位和总部之间的双向知识转换。尽管如此，内派人员战略也强调了总部战略的重要性，暗示了总部专有的文化、结构和进程等方面的知识仍然是纵向职业发展的重要条件。尽管有内派，所在国和第三国人员的职业机会仍然有限。

四、人力资源部门在国际企业中的角色

很多国际人力资源管理的文献都聚焦于让谁去管理国外企业的运营和活动。然而，就像其他的职能领域一样，人力资源的专业人员在多国的背景下面临着战略选择的问题。首先，公司能将员工当成全球化的产品来管理吗？全球化内部人才市场的概念暗示了一些信念，即用于配置其他资源的方法也可用来配置人力资源。事实上，人力资源实践与人力资源活动标准化和产品的标准化是不同的。另外，什么样的人力资源事务需要集中控制，而什么情况下可以交给子公司的人力资源经理做呢？这个答案部分取决于组织和管理的必要性，以及东道国的经济和政治约束。例如，控制和合作的愿望可能会强调采取全球中心化的方法配备人员，而这就需要标准化的政策，鼓励对所有的国际外派人员都一视同仁。法律限制、成本考虑还有东道国政府的方针政策也可能会要求企业在员工配置方面进行妥协折中。

企业的国际化要求结构的改变，结构差异导致了人力资源部门的角色差异，大致可分为集中式、分散式以及过渡式几种形式。表1-3对此进行了总结，从表中可以看出，不论是否有正式机制的支撑，公司人力资源部门的主要关注点在于能够为公司在全球范围内的国际运营配备人员，这是集权的主要驱动力。

另一个导致人力资源部门角色差异的原因是组织内部涉及国际商务运作的复杂性程度。组织越成熟，它就更有可能对它认为具有战略意义的人力资源活动进行集权管理。公司的人力资源部门的地位也依赖于最高管理队伍的能力。对很多组织来说，先不管组织成长对公司的人力资源活动的影响如何，很多高层管理者不能很好地理解人力资源对组织绩效的影响。可能的原因有：①人力资源经理只有管理相当数量的外派员工时才会参与战略决策。②当国际外派具有重要的战略价值的时候，高层管理更有可能认识到人力资源的问题，因此有可能补充所需的资源。③人力资源部门进行国际扩张的过程中受到的限制与引起公司管理高层注意之间有一段较长的时间滞后期。④全球化视野使得公司能制定出更高效的政策。但对全球视角的需求应适用于公司人力资源部门的人员配备，包括地区层面以及独立小单位、商务单位的人力资源经理。

人力资源经理应当能够自己进行国际人员配备，从而受到全球公司和当地分公司的肯定。可以通过经常召开公司人力资源经理和人力资源副经理的会议来对国际外派的作用进行补充。资源有限并且规模较小的公司也许会觉得难以给国际工作提供财政支持，但是它们也许能够发现其他培养全球导向的人力资源的方法，比如一年一度对关键海外子公司进行的访问考察。

人力资源部门人员传统上承担官僚机构管理者这一角色，在国际公司中则应该成为子公司运营的影响者，如使职业生涯阶梯在全球人员配置中起作用、设计支持横向一体化和非正式沟通的绩效奖励体系和薪酬体系及政策。以上实践活动将会加强人力资源管理绩效。与此同时，企业也需要在子公司层面上保持独特性和反应力，从而确保与公司人力资源部门之间的关联性。如果一家公司从国际人力资源管理转向全球人力资源管理，意味着前者强调管理国际化的劳动力，而后者则强调包括世界范围内的所有人力资源活动。

五、国际人力资源管理的内容

国际人力资源管理的具体内容主要包括以下几个部分，这里先做简要的介绍，具体内容在本书后面的章节详尽说明。

（一）国际招聘与选拔

招聘被定义为在足够的数量和质量的人员中寻找和获得可能的岗位候选人，从而使组织能够挑选到最合适的人来满足工作需要。选拔的定义是为评价和决定谁将成为特定岗位的候选人而搜集信息的过程。只有招聘和甄选过程均有效运作，企业才能招聘到最理想的员工，这一点对于国际企业和国内企业是一样的要求。国际招聘和选拔中对人员的甄选标准是关键问题，本书将重点介绍。

但是，国际招聘与选拔与国内实践还是存在很大的不同。①无论公司采用何种人员配备国籍政策（如民族中心法，多元中心法，地区中心法和全球中心法），母公司都应该掌控母公司和子公司的关键职位。②东道国政府提出的限制条件，如工作签证的移民政策，有时严重阻碍公司招聘到合适的候选人。③由于国际公司选拔外派人员大都基于内部招聘而不是外部招聘，所以如何说服公司经理（尤其是在国内工作的经理）将优秀员工外派到海外机构，是国际人力资源部门需要解决的关键问题。

（二）国际培训与开发

培训的目的是促进员工的当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工胜任未来相关职位与工作的能力。本书将具体介绍如何运用培训与开发两种工具提升国际人力资源水平，具体内容涉及培训在支持外派人员协调和任务执行中的作用；临行前培训项目的组成部分，如文化意识、初期观光和语言能力；临行前培训的效率；国际人力资源配置的发展问题；如何培训与开发国际管理团队，以及培训与开发的国际趋势。

（三）国际绩效管理与评估

对于人力资源实践者来说，产品和运作模式的多样化、地理位置的扩展等因素综合起来，使得既与当地有关，又与全球可比的绩效测量方法和绩效管理过程的创造有关等成为一个主要的挑战。我们有必要识别国际运营中超出传统绩效管理的方面，特别是评估手段、过程中不同参与者的任务以及绩效管理过程本身。本书将介绍跨国公司绩效管理在全球和地方的标准；如何使绩效管理成为有效的跨国公司控制系统；讨论与驻外人员绩效管理有关的因素，如薪酬计划、工作任务和角色、公司总部的支持、所在国环境因素和文化适应；我们还将比较外派人员与非外派人员的绩效管理，以及执行非标准化任务和派遣者的绩效管理，比如经常往返者和虚拟派遣；最后，国际雇员的绩效评估方法是重点讨论的内容。

（四）国际薪酬制度与管理

在本章前面我们描述了国际人力资源经理会遇到的一些复杂问题，如必须从一个更广的视角管理更多的行为；更为关注远在国外的雇员的生活；平衡母国员工、所在国员工和其他国员工的需求；控制暴露在财务和政治里的风险；更为关注所在国和地区的变化，并做出反应。所有这些问题都可归结为对薪酬问题的讨论。本书将考察企业从本土薪酬水平向国际背景下薪酬转移时所面临的复杂性；细化描述一个国际薪酬项目的关键要素；介绍主要的国际薪酬方法以及每种方法的优点和缺点；考察一些特殊的问题，如税收、有效的国际生活费用数据和管理其他国人员薪酬的问题；理解最新国际薪酬动态问题。

（五）产业关系

本部分内容主要讨论国际产业关系的关键问题，以及国际公司的政策和惯例；介绍国际公司产业关系的政策和实践；分析工会对国际公司的潜在约束以及对国际公司战略的影响；列举工会关心的主要事项；讨论最近全球劳动力的发展趋势和相关问题。 fo4bPlWBtiUBGM/7dnQ8a7x8twl8/5JbVsDff0G16DBAZLfCWpULtoNDsGv7SjFY