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被西方誉为“顶级商业布道师”和“商界教皇”的、全球最著名的管理学大师之一的管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”企业运营的好坏同企业人力资源的开发与利用休戚相关。随着中国市场经济体制改革的深入、知识经济时代的到来和加入WTO的契机，国内企业面临前所未有的激烈竞争，这种竞争首先体现为人力资源的竞争。制定和实施企业战略，应对快速变化的环境，获取竞争优势逐渐成为当前国内企业决策者思考的主要问题。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源管理是一种核心活动，只有充分阐明在整个企业战略框架内的人力资源战略规划的意义，才能真正使企业的所有管理人员明确如何应对快速变化的环境，增加企业的价值，实现企业组织的愿景和目标。人力资源战略规划正在迅速成为一种企业获取竞争优势的主要工具。
人力资源战略规划的意义主要表现在如下几点：
其一，人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化要求企业做出相应的调整以不断适应新的要求，人力资源战略规划正是基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的相应的调整。
其二，人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题。对于规模比较小的处于创业时期的企业来说，可以在空缺实际出现后设法进行补选，但是，对于处于成熟期的规模比较大的企业来说，就应该事先进行人力资源的规划和预测。其原因在于，一方面，在规模比较大的企业中，员工分工明细，工作的专业化程度比较高，新进员工的适应期比较长；另外一方面，规模比较大的企业的职位空缺数额也比较多，要做到及时填补，必须提早准备。
其三，人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率。现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业，其主要特征就是生产水平的稳定，因而也就要求劳动力水平的稳定。在人力资源流动率比较高的情况下，企业的人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，这很容易导致录用标准的下降。结果是招收很多的单身和容易迁徙的年轻员工，又会造成以后的流动率的上升。在离职率居高不下的情况下，应该简化工作，目的是可以缩短最低训练时间，使新工人在尽可能短的时间内能够胜任工作。
最后，人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性。人力资源规划可以帮助企业更好地应付变化。企业面临的市场竞争环境的变化给企业的决策带来了不确定性，为了克服这些不确定性可能给企业未来的经营产生的消极影响，企业的人力资源管理部门就必须建立相应的招聘政策、培训政策和员工生涯发展政策。人力资源部门在制定计划的时候，还应考虑到计划期的长短。短期计划指的是一年和一年以内的计划，长期计划指的是三年和三年以上的计划。
由此可见，如果没有人力资源战略规划，我们就无法正确地评价结果，无法知道我们的努力方向是否正确，哪一个行动在实现目标方面具有最重要的作用，以及如何把不同的人力资源管理活动集成起来使它们相互配合。没有人力资源战略规划，人力资源管理活动就会变成一堆相互之间不存在有机联系的活动的大杂烩。企业目标包括市场份额、降低成本、技术革新、名声和高质量的服务等。如果没有整体的计划，这些目标就可能被遗忘。结果，不同的人从各自的角度对企业的人力资源管理进行评价。管理者可以通过计划来确定目标，目标明确后，每个管理者和每个员工工作的意义和范围就很清楚，企业也就可以更好地把资源集中到与企业目标最一致的产品和服务的经营中去。事实表明，目标明确的管理者比目标不明确的管理者的工作更有效率，并且对工作也更满意。所以，人力资源战略规划可以把企业的人力资源管理活动与整个企业联系起来，使人力资源管理活动成为企业的一个有机组成部分。
在人力资源经理人员、员工以及其他有关人员一起对未来进行计划的过程中，还会涉及选择相关的信息进行预测、制定目标、进行决策，最后对结果进行评价等许多问题。近年来，尽管计算机化的人力资源信息系统（HRIS）在帮助经理人员收集和处理信息方面的作用越来越大，但是，计算机系统仍然无法替代决策者的作用。在信息时代，信息量非常大，而人们用来识别、处理和分析信息的时间和其他资源是很有限的，这就要求决策者挑选出重要的信息服务于目标的设定、决策的制定以及成果的评估。尽管信息总是不完全的和不确定的，而且人们也不总是很系统的，但是计划还是很有用的。因为规划可以帮助我们克服这些倾向，所以支持决策的计划系统可以帮助我们提高人力资源管理的水平。增加价值并不需要完备的决策，而只需要改进了的规划，所以人力资源经理人员有必要进行人力资源战略规划工作。
人力资源战略规划的作用可以分为以下两个大方面：一是对企业战略方面的贡献；二是从职能角度对人力资源开发与管理自身的贡献。
首先，人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业的战略目标也需要不断调整。人才竞争是未来竞争的焦点，企业必须认识到，那种需要什么人才就能找到什么人才的前提已经不再适用于未来的环境。因此，人力资源战略规划有助于企业认清企业目标的变化和人力资源现状，通过分析预测人力资源的供需，制定相应的规划，使得企业的战略目标更具有预见性，从而提高企业对环境变化的适应能力，提高竞争力。
其次，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。企业的战略目标必须分解为更具体的目标体系，并且采取有效的资源保障和配置，通过有效的激励和约束，才能得以实现。人力资源决策在企业的环境层面、企业层面、人力资源部门层面、人力资源数量层面和任务层面都对企业战略目标的实现有重要影响。人力资源战略规划不仅可以在人力资源战略目标下，通过计划把资源集中到与企业目标最一致的产品和服务中去，还可以通过计划的制定、实施和评估、反馈，保证政策的连贯性和一致性。
第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。人力资源计划在明确企业战略的要求后，要预测人力资源的供需缺口，采取相应的措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。
第四，人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业各层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的。
人力资源战略规划是人力资源开发与管理部门各项业务开展的基础。
第一，人力资源战略规划为人力资源部门的各项业务活动设定目标。人力资源战略规划一方面对企业现有人力资源能力进行分析，另一方面对员工预期达到的能力与要求进行估计和分析，找出现状与理想的差距，并以此为基础制定人力资源管理各项活动的目标。一般情况下，人力资源战略规划所设定的目标就是考评人力资源部门的业务活动如招聘、考评、培训、工作系统设计等的标准。
第二，人力资源战略规划有利于人力资源部门资源的合理利用。人力资源开发与管理部门的各项业务活动，需要耗费人力、物力、财力等有限资源，合理的规划有助于提高效率，降低成本。例如，人力资源战略规划可根据企业对人力资源的数量、质量需求，以及人力资源的供给状况，决定员工培训的参加人数、范围与内容，决定培训的投资额度等，达到以最小的成本获得最大效益的目的。
第三，人力资源战略规划可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量，提高本部门的素质。完善的计划具有统一思想和行动的作用，计划与控制的有效结合，还可以加强监督，提高效率。
新兴高科技企业关于雇佣关系的定义在三个基本的维度上变化：（1）组织依附（它使雇员对公司和／或工作负有义务）的根本基础；（2）在选择雇员时强调的根本准则；（3）以及控制和协调工作的根本方法。
关于高技术公司的人力资源，没有单一的最好蓝图。至少在关于如何规划这一方面，公司间存在着重要分歧，这种分歧甚至存在于同一产业追求类似策略的公司之间。
创建者模型潜在的三个维度并不是独立的。追求成本最小化策略的创建者更可能将雇佣关系看作纯粹的经济交换。当然，成本导向的新兴高科技企业也更可能认为员工是金钱导向的。
在支持技术领导战略的新兴高科技企业中，明星模型是最普遍的：大约80％的明星型和准明星型公司追求技术领导。另一方面，通过技术领导进行竞争的公司有16％采用明星或准明星规划，追求不同策略的公司中只有4％采用明星模型。
SPEC研究者们确认的5种战略类型（工程模型、承诺模型、明星模型、官僚模型、专制模型）明确了这些公司在战略上的重要区别，但是，肯定还存在着其他方面战略与公司的人力资源的紧密联系。两个重要方面是：（1）规模改变的能力——公司快速、公开扩张劳动力的能力，不管是从其他公司引入知识和技术，还是为了满足快速扩张的需要；（2）匹配（或错误匹配）现有竞争对手的战略和政策。在战略的这些方面和创建者选择的人力资源蓝图之间如何相互作用这个问题上，SPEC数据没有给我们定量的把握，但是我们可以以理论为基础考虑一下，我们期望看到哪一类战略的相互作用。
关于规模改变的能力，沿着承诺模型或明星模型思路建立的公司也许能够在维持有价值的人力资本方面取得较好成果，但是这要求他们必须有较强的选择能力。因此，当创建者预见规模改变的问题时，我们也许能看到在早期对于工程模型或者官僚模型的较强的依赖。
文化的和规范的力量、核心股东的利益，以及完全的模仿，都助长了组织标准模型的传播。这些因素强调，在创建者进行组织建造的努力中，他们不但需要对他们自己的经营情况加强关注，也要对他们在劳动力市场上的竞争对手的组织创建活动加强关注。
人力资源战略规划可以分为如下几个步骤（如图1－2）：
图1－2 人力资源战略规划的一般过程
人力资源战略规划第一步就是要对企业的内部和外部环境进行分析，并做出评价。企业在进行环境分析的时候，必须仔细考察企业的内部和外部环境，以获取有关可能对企业未来人力资源管理发生影响的信息。企业环境分析主要包括两个方面即内部环境和外部环境。
内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的职能因素。另外，还包括涉及企业内部不同部门的决策行为，例如资源的分配、制定规划、管理能力开发和客户服务等流程。企业内部的资源包括资本、技术、人力资源等，是企业在进行内部环境分析的时候必须要考虑的问题。另外，企业结构、文化、员工等都是企业内部环境的关键组成部分。
企业的外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等市场主体。企业在对外部环境进行分析的时候，一方面要了解如人口结构、法律、政治、社会文化和技术变化趋势等宏观企业经营环境。另一方面，企业要对生存和竞争环境进行分析，鉴别竞争对手的行动对自身的威胁和影响。例如企业可能由于竞争对手的新产品推出速度加快而加大新产品研发和销售、激发员工的创新精神等。
人力资源环境评估作为人力资源战略规划的第一步，是企业制定和形成自己的人力资源战略的基础。
在对人力资源内部环境和外部环境进行分析以后，我们就可以制定人力资源战略。企业战略作为企业的一个整体的发展战略包括人力资源战略、财务战略、市场战略等子系统。人力资源系统是众多企业系统的一部分，每一个系统都对企业战略的形成发挥作用，并且每一个系统都有自己职能分工的子系统。人力资源系统中的职能分工子系统主要体现为人力资源规划与配置、培训与开发、评估与激励以及员工关系等子系统。人力资源战略本身也是通过这些子系统体现出来的。人力资源作为企业竞争优势的来源，在企业具有越来越重要的地位。企业有不同的人力资源战略选择，如员工技能开发战略、培训战略、薪酬战略等。每种战略有不同的使用范围，企业可以根据自身的情况选择不同的人力资源战略。
确定了人力资源战略以后，我们就可以根据人力资源战略进行相应的人力资源规划。要进行人力资源规划，首先要对企业现有人力资源状况进行分析。企业必须对现有的人力资源状况的分析，尤其应当了解自身目前已有的员工存量、素质以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优势和劣势是什么，然后进行人力资源供给和需求预测。企业必须根据自身的未来发展战略，对未来的人力资源需求做出一个正确的预测，找到未来理想的人力资源状况与现在的差距。最后，进行人力资源供给预测。企业必须根据劳动力市场的现状对未来的人力资源供给做出一个正确的预测，确定未来的劳动力市场是否能够给企业发展提供合适质量和数量的人力资源。
当企业目前的人力资源状况和未来理想的人力资源状况存在差距时，企业必须制定一系列的有效的人力资源战略规划方案。在员工过剩的情况下，企业可能需要制定一系列的人员裁减计划。而在员工短缺的情况下，则可能需要在外部进行招聘，而如果外部劳动力市场又不能进行有效供给的时候，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换、提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括：人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。
对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制是有效制定和实施人力资源战略规划的保证。在具体实施人力资源战略规划的过程中，由于人类预测理性的有限，内外部环境的混沌和复杂性变化，都有可能使得最初制定的人力资源规划不能真正有效地达到企业所预期追求的目标和要求，因此，必须建立一套科学的评价与控制系统和机制，利用评价结果对最初的人力资源规划与变化了的内外部环境进行主动适应性调整，修正企业对人力资源规划实施中的偏差，最终保障人力资源规划的持续滚动发展。因此，对人力资源规划进行系统化的反馈、评价与控制就成为一项对企业利害攸关的工作。
人力资源战略规划的控制与评价的基本目的就是保证企业最初所制定的人力资源规划及其具体实施过程的动态实时地相互适应。人力资源规划的评价与控制的基本内容包括选择人力资源规划关键环节中的关键监控与评估点、确立控制与评估的评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力和正确的控制方法，调整偏差。人力资源规划评价与控制的工具一般包括有：人力资源管理信息系统、预算法、定量分析等等。