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人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，源于希腊语的stratagia，亦与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外，包括企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。
关于企业战略，由于其含义丰富因而在西方战略管理文献中没有一个统一的定义，不同的学者与管理者赋予企业战略以不同的含义。有的认为企业战略应包括企业目的与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的企业战略。西方有代表性的企业战略定义有以下几个：美国哈佛商学院安德鲁斯（K．Andrews）教授认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，战略是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格（H．Mintzberg）对于企业战略的定义有着他独到之处。他指出，在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
21世纪的组织将面临前所未有的变革和激烈的竞争。一个组织要维持生存和持续发展，就必须对多重的、快速变化的竞争压力进行持续的适应。要寻求能够适应变化、进而具备竞争优势的员工和组织结构，包括对自身系统的调整，就必然引导出战略人力资源规划。
首先，经济全球化已经或正在彻底改变竞争的边界，使组织面临前所未有的挑战。全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的整合基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。全球化中的企业，在全球范围规划企业的经营、在全球范围开展研发活动和在全球范围进行各种商务活动。例如，微软建立中国研究院、海尔与许多外国企业合资并在美国设立工业园，等等。在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合都是平等的。一个成功的全球性组织应该具备这样的独特技能：能感知到世界市场和产品的微妙差别，能了解并理解世界范围内各种不同的文化和宗教的差异及他们对产品和服务的影响力，能在全球范围内共享信息，能采取有效的激励政策鼓励全球员工并在全球范围内共享自己的构想与智慧，能在尊重差异化的同时相互借鉴和学习。为在全球化背景下获取竞争优势，组织还要建立一个复杂的、由世界各地优势交织互补而成的网络，这个网络使得一个地方的技术发明能在全球范围内分享，全球范围内的产品、人员、信息和创意能依赖该网络迅速传播以满足各地的需求，能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式，能实现全球思维和当地行动的结合。这些都是全球化给当今的组织带来的挑战，要求企业组织中各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维方式重新思考人力资源的角色与价值问题的战略定位，将虚拟组织与实体组织相结合，通过建立新的组织模式和变革运营流程来提升效率和培养组织全球性的竞争力。
其次，计算机、互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断变小变平，地球变成了一个小小的村落，企业之间和人们之间在地理空间上的区隔正在消失，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。各种新技术的迅猛发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业的管理方式产生了巨大冲击。例如，通信设施和互联网的普及改变了企业的市场营销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力和管理模式；通信手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息的基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作方式。正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。人不再是过去人事管理时代的成本因素，而是人力资源和人才资源管理时代的资源因素。人力资源管理部门开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高程度的重视。
再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。电子计算机、通讯、互联网等技术的迅猛、广泛发展，将世界的不同角落不断拉近。随着新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击，也在不断地重新定义工作的方式。正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。此外，与各个领域对电子计算机的应用一样，现代的人力资源管理也在大量应用现代信息，管理中打上了E的印记。例如有的跨国公司对员工的培训项目，每月在企业网上对全球分公司的每一个员工发布，大家各取所需，分别上传培训需求，最后形成公司的全球培训计划并实施。所谓竞争，即用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须在新的竞争形势下找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客做出反应。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。这就要求改变过去将人力资源管理限定在企业组织内部的观念和做法。企业应该充分发挥人力资源管理的战略角色，为包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者创造新的价值。
21世纪的全球化环境对当今企业组织的管理提出了诸多挑战，迫使每一个组织都在面对和思考变革。从另一方面来看，这些挑战未尝不是企业实现跨越式发展的一种新的机遇，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化变革将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，将重新塑造企业在全球范围内的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要不断拓展自身的知识、兴趣和能力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的全球企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的，灵活而主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战所带来的各种难题。
21世纪复杂的竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身竞争优势的关键是如何进行有效的人力资源管理，许多企业高层管理者对此寄予了很大希望。为迎接挑战，企业人力资源管理者已逐渐从过去那种行政、总务和福利委员会的角色转变成组织学习和变革的倡导者和推动者、企业高层主管的咨询顾问和战略业务伙伴。为此美国一家调查机构（Conference Board）对美国314家企业进行调查，通过对126位资深人力资源主管进行深入访谈后发现：人力资源从业者越来越多地参与了和参与着企业战略业务活动，领导企业变革，建立竞争力优势，传播职能技术，担当起宣传者和倡议者的角色，对员工绩效和生产率负责等，如图1－1所示。
首先，在21世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部战略伙伴。我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性项目，另一种是战略性项目。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，企业发展规划和为组织的可持续发展开发和留住人才等等，具有相当的前瞻性。基于此，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统的人事管理，即注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势而实现员工贡献最大化的这样一种全新的战略角色转变。人力资源发生变化的重要原因是人力资源管理被赋予了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系，而今的人力资源管理部门已经成为能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。
人力资源职能的转变
Transition of HR functions
图1－1 人力资源职能转变（以重要性排序）
此图根据Dave Ulrich的《人力资源管理教程》，新华出版社2000年版，第20页的资料编制。
再次，人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的作用，这种作用就在于能为“顾客”既包括企业外部顾客，又包括为企业内各个部门提供附加价值（Added Value）。因此人力资源管理部门积极加强与企业各业务部门的联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。这不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值，巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心（Power Center）”的地位走向“服务中心（Service Center）”，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言（Same Language）”。
最后，企业人力资源管理实践的边界呈现日益模糊的状态。传统企业强调组织界限要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临新世纪的诸多环境变迁，美国管理界已经预言，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，上下级关系日趋模糊。此时，企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括从高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和。总经理每天都在做出影响人力资源关系的重要决策，这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对人的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
由此可见，人力资源管理从业人员正越来越多地参与到企业战略业务中来。企业高层管理者也不再满足人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的知识资本和智力资源等等。早在1987年，美国电话电报公司（AT＆T）就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年人力资源管理协会会议中，理事会主席加利（Gale Parker）指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。美国运通卡车公司的重大重组，就是由分管质量与人力资源的执行副总裁首先提出的，他发起对企业人力资源的全面评估，促使公司接受人力资源变革。
密歇根大学的沃尔里奇教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳出了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型的变化，如表1－1所示。
表1－1 人力资源角色
资料来源：［美］戴维·沃尔里奇，《人力资源教程》，北京新华出版社，2000年。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升，以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，特别是虚拟知识员工和虚拟业务员工与组织之间的心理契约，把精力投入员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源人士本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。
对应人力资源管理的四大新角色，沃尔里奇认为企业人力资源管理需要掌握四大类能力：第一，业务调控（Business Mastery）能力，要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向；第二，人力资源调控（HR Mastery）能力，是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能；第三，个人信誉（Personal Credibility）能力，是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力；第四，变革控制（Change Mastery）能力，要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。
传统的企业人事管理作为行政附属部门，其权力来源是组织赋予、是外生的，经常随着企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。而今的人力资源管理担负着企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持者四个角色，其权力是内生的，即来自它的专业知识和战略服务功能。也就是说，头衔在今天的组织中已经变得越来越不重要，最重要的是能为他们创造价值，提供某种建设性的服务，只有这样才会使人力资源管理从业者具有真正的权力。因此从某种角度来看，“服务”成为“权力”的来源，也就是说人力资源管理的权力等于服务能力！
新世纪企业人力资源管理要求人力资源主管能积极适应并引导人力资源管理的变革与发展，做好企业的战略伙伴、业务诊断者，并成为企业首席执行经理的心灵解读人（Mind Reader）。为了帮助人力资源主管扩充业务专业知识，培养他们与企业业务部门的共同语言，能更有针对性地配合业务部门的战略长期地发展，可以通过职位的轮换来开拓人力资源主管的视野。以杜邦为例，杜邦的人力资源主管在任职2—3年后，会调至生产或营销部门锻炼，然后再逐步升为人力资源经理。面对新世纪的挑战，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的动作，来创造企业的竞争优势。所以，人力资源主管应磨炼自己诠释企业战略的沟通技巧，成为企业首席执行官广泛讨论各项战略决策的伙伴；把自己置于企业组织“学习负责人”的地位，使企业全球员工都能持续分享全球知识和技术成果；致力于在全球企业中创造一种学习气氛，一种团结互助、并肩作战的企业氛围等。
在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球的、柔性的、创新型的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能拥有更为强大的能力和竞争优势。全球企业需要全球资源战略。越来越多的全球企业采取全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略来管理企业。全球企业非常重视全球人力资源管理，提高人力资源的能力。面对新的环境与新的要求，21世纪全球企业内的人力资源管理战略必须致力于培养全球的观念，培养协作与团队精神，培养在全球范围的有效沟通，培养与招揽全球经理人员和全球知识工作者，重视业务单位对全球绩效的贡献，建立新的激励机制，增进企业内外的相互信任等方面。
人力资源战略规划的产生和发展已经经历了几十年的历程。早年的人力资源战略规划在内容和形式上都是比较简单的。虽然有些领先的企业已经制定了人力资源战略规划。但是绝大多数企业的人力资源战略规划活动还处于探索阶段，强调的只是人员的供给与需求预测、人力资源的配置以及人力资源战略规划的制定等单一的行为。企业的人力资源战略规划还远远没有形成一套系统的、专门化的职能。企业仅仅单纯强调人力资源战略规划，没有很好地根据企业的战略制定企业的人力资源战略，也没有在人力资源战略的指导下，制定人力资源的规划。一般来讲，人力资源战略规划的发展要经历萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。
自现代工业社会产生以后，劳动力就成为与资本、土地并列的基本生产要素之一。在西方资本主义发展的早期阶段，由于资本是制约企业发展的主要生产要素，资本家在考虑生产时，首先考虑的要素就是资本。相对于资本而言，那时候的劳动力在市场上是相对过剩的资源。劳动力的过剩和价格的低廉使得企业并没有产生对人力资源战略规划的需求，使得资本家对劳动力的管理采取了一种随意态度。资本家对人事管理的不重视直接导致企业中劳资双方关系的严重对立，这突出表现在雇主和工人之间的矛盾和冲突、工人就业的无保障和工人在岗位上的“磨洋工”等问题。由于劳动者地位的低微，雇主对企业的人事管理采用了一种任意的、独断专行的、非系统化的方式进行。在资本家的眼中，工人只不过是一件普通的商品。在其利润最大化的目标函数中，劳动力与其他生产投入要素的地位一样。在绝大多数的企业中，最高管理当局把所有的人事管理权诸如招聘、定薪、提职、分配工作和去职等统统下放给负责车间或部门工作的工头，一般而言，工头在这些问题上具有决定权。他们的任务是用最少的单位成本生产最多的产出。为了完成这一任务，工头采用的是高压驱动手段，他们将工人看成完成任务的工具。这种简单的管理方式在当时之所以有效是建立在市场上有大量的劳动力剩余，而且工人完成流水性作业基本不需要特殊的技能的基础上的。这时的企业基本上没有人力资源战略规划的职能。
在19世纪末期之前，西方工业社会初期，大部分劳动力从事的还是农业劳动。非农业部门，例如制造业、采矿业和建筑业，一般都是小规模经营，雇佣的都是有某种手艺的工匠，使用的是手工工具，由小业主兼管理者主持经营。19世纪末期，大多数制造业工厂的一线员工人数剧增，企业中的生产过程发生了重大变化，机器开始取代手工工具，半熟练和非熟练的操作工及流水线工人代替了传统的工匠，标准件和相互替换件取代了特制件。最后，越来越多的工厂采用所有权和经营权分离的现代企业制度，从而形成了一个专门从事企业日常经营活动的管理者阶层。
由于现代管理技术和标准化流水线在当时的社会还没有得到广泛的应用，企业的生产效率还不是很高，生产出来的产品也远远不能满足消费需求，生产还处于“卖方市场”。在这种情况下，雇主提高生产效率的唯一方法是提高工人的劳动时间、降低工人的报酬，而这样的生产效率提高是建立在对员工的个人利益的损害的基础之上的，这也就导致了企业内部劳资关系的紧张与对立。为此，以泰罗为首的学者发动了科学管理运动，工业心理学家明斯特伯格试图采用工业心理学的原理和方法促进工业效率的提高和工人对工作的满意程度。在这一阶段由于福特的标准化生产流水线的发明，产品的生产从传统的低效率转变为高效率的标准化生产。企业规模的扩大和生产技术的革新，使得劳动分工、专门化、职能制、员工选拔、绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。由于企业一方面重视生产效率的提升，另外一方面又严重缺乏效率提升的重要基础——熟练工人，应对这些需求，企业人力资源战略规划的一些主要职责便应运而生，如进行人力资源供给和需求的预测，以及根据人力资源供给和需求的差距制定人力资源规划政策。在这一阶段，还没有形成一整套系统的人力资源战略规划理论。企业人力资源战略规划的重点也只是在于如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施，提高工人的工作效率。
20世纪60年代以后，科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致社会对高级人力资源即人才的更大需求。在这一阶段，由于人口中中青年男性劳动力和科学工程技术人才的严重短缺，人力资源战略规划开始在企业人力资源管理占据了一个非常重要的地位。企业人力资源战略规划开始重点考虑人才的供需平衡，尤其是管理人才、专业和技术人才的供需平衡问题。人力资源战略规划被定义为基于企业理想的人力资源状态和目前的实际状况的比较，通过各种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。在这个概念中包含人力资源战略规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业的现有人力资源状况以及企业人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略规划方案。这个过程是一个线性的过程，在这个过程中，企业根据过去的人力资源状况预测未来的人力资源需求和供给，结合企业本身的人力资源现状制定人力资源政策和战略规划方案。在这一阶段，对人力资源战略规划的普遍看法是企业预测其未来的人力资源需求，预测其内部或外部的人力资源供给，确定供求之间的差距，并且根据预测结果进行企业的招聘、选拔和安置新员工的方案、员工培训和开发方案，以及预测必要的人员晋升和岗位调整方案。
20世纪70年代，由于西方工业国家新出台的一系列法律和相关政策，企业人力资源战略规划需要考虑反优先法案和其他各种人事法案。这些法律法规的制定限制了企业的雇佣行为、员工福利和安全保护措施。在这样一个高度动荡的年代，美国企业的管理者花费了大量的时间和精力去对付能源危机、妇女解放运动、种族仇视以及企业发展的停滞等问题，这些都消耗了企业的大量利润，产生了大量成本。但是这一阶段，人力资源战略规划被广泛作为大企业以及政府公用事业单位的一种关键人事管理活动。人力资源战略规划极大地扩展了它的职能范围，而不再仅仅局限于进行企业人才的供求预测和平衡上面。人力（Manpower）一词由于含有性别歧视的含义被弃而不用，人力资源（Human Resource）成为一个时髦的词语被广为使用。另一方面人力也含有企业将员工视为一种费用和成本，而人力资源则将员工作为企业获取利润的源泉，是企业的资源和资本。1977年在美国成立的人力资源战略规划学会标志着人力资源战略规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。1978年在亚特兰大的第一次人力资源战略规划学会大会上，人们对人力资源战略规划的看法已经非常系统和成熟，不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境评估，人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、工作设计等方面。
这一阶段，由于人力资源战略规划职能的扩展，已经有一些企业开始在制定人力资源战略规划的过程中向上考虑企业的战略和人力资源战略，向下考虑各种人力资源的行动方案，制定与人力资源战略规划相适应的配套执行体系，但显然还有许多关键的问题没有得到解决，人力资源战略规划作为一个整体还没有形成。
20世纪80年代，许多西方企业开始对以前的多元化战略进行反思，着手采取裁员和提前退休的政策以缩减企业规模，实行分权式管理，降低管理费用，这导致相当多的人才必须转移。企业的战略变革使得企业与员工之间形成的心理和社会契约发生了巨大的变化，人们对职业规划、弹性工作安排以及绩效工资更为重视。由于很多企业在努力减少正式员工的数量，而更愿意雇佣兼职和短期合同员工来满足企业的需要，这种情况导致企业临时劳动力的快速增长，人力资源管理外包开始出现。面对这样的形势，企业人力资源战略规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、兼并与收购计划及企业文化变革等。
由于企业身处的经营环境变化越来越快，企业的战略在企业经营活动中的重要性越来越凸现出来，而人力资源战略作为企业战略的一个重要组成部分也越来越重要。企业开始使用一些工具和技术，确定企业的人力资源战略，并将人力资源战略与人力资源规划联系起来。从而在不同的人力资源战略下，企业使用不同的规划工具，进行不同的规划活动。在此之前，人力资源规划作为企业人力资源管理的一项独立的职能活动，可能与企业经营的外部环境不匹配，或者与企业人力资源管理的其他职能性活动如招聘、薪酬管理等发生冲突。在企业将人力资源规划与人力资源战略整合以后，企业能够根据企业的经营环境制定人力资源战略，从而在统一的人力资源战略下，制定一致的人力资源管理职能。这也就是人力资源战略通常所说的“两个”一致性即外部一致性和内部一致性，或水平一致性和垂直一致性。人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划标志着企业成熟的人力资源战略规划管理职能的形成。
人力资源管理的出现是人类工业文明发展的客观要求，是现代管理理念的重要组成部分。然而“人力资源管理”“人力资源”等词真正在中国广泛运用和被实践也只有近20年的时间，在这20年里，随着国际互联网的普及，现代信息技术的广泛运用，全球组织面临数字化信息化的严峻挑战。在这个以知识资源占据支配地位的知识经济时代，中国现代管理模式和经营理念也将面临新的选择。一种时代造就一种经营模式，变革的时代必然需要与之相适应的具有前瞻性的动态的人力资源管理新模式。然而，中国的人力资源管理与西方发达国家市场经济高度发达的环境下的人力资源管理相比有其自身的特点和不足，这种特点与不足与中国特色的大环境和大布局密切相关。
（1）中国传统文化和西方文化对中国人力资源管理发展的影响。随着经济全球化进程的加快和科学技术的进步，中国传统文化和西方文化以前所未有的速度在更大的范围和更深的层次上进行着融合和交流，人们的思想观念也在不断地发生着变化。在这种文化的碰撞与融合过程中，彼此吸取和借鉴对方的优点不断地改进各自的人力资源管理理念和策略。在人才理念方面，西方往往以企业及个人的美好前景、对个人的尊重、对人们生活的改善等人性的光辉来吸引人才。而在中国，儒家修齐治平的入世思想和“国家兴亡、匹夫有责”的传统，对企业的文化和理念有着深远的影响。许多企业、单位都以对国家、对民族的强烈责任感来激励员工、吸引人才。在用人方面，西方用人时强调个人作用，突出“明星文化”，以最大限度地发挥个人才能为目标。同时注重对个人的尊重，实行人性化的管理，要求对每一个人充分了解，并努力为每一个人创造合适机会，而且在分配工作时尊重并充分考虑个人的发展愿望。而在国内，用人时除了注重个人才能、要求任人唯贤以外，还强调德才兼备，尤其是对于管理层和领导者，更注重以德为先。同时，强调个人与集体、与团队的和谐，甚至为了追求和谐和团队的效率，可以适当牺牲对个人才能的要求。在职位的晋升方面，中国由于强调员工对企业的忠诚，比较注重通过职位的晋升来培养和激励现有的员工，而且等级观念较强，强调一步一个台阶；在西方也把职务晋升作为激励员工的重要手段，但很多情况下会根据需要直接从外部招聘高级管理者；同时，等级观念不是很强，大胆提拔年轻人和资历较浅人员现象较多，也容易接受。在个人能力培养方面，中国多依靠自己来培训员工，而且技能和在职培训占最主要地位，而欧美企业的培训较多地依靠外部力量，比如与各名牌大学合作，送优秀的人才到各类院校学习等等，以MBA等管理课程为主，重视培养管理人才。
（2）中国传统的家长式管理模式造成疲劳的人际关系。中国式管理的特点就是家长式管理现象突出。所谓家长式管理模式指的是企业中的管理者具有中国传统的家长的特点，在家长式管理模式比较突出的企业，领导与下属的关系就如同皇帝和大臣，领导不会与下属平起平坐，推崇的沟通艺术核心是“不明言”，即深藏不露。中国式管理的“三大沟通特色”是：一是有话不一定说出来；二是说出来可能含含糊糊；三是就算说得相当肯定，也不一定是真的。现实中确实有很多中国企业经理人是这样的。但这并非大家喜欢的风格，员工在内心深恶痛绝，很多优秀员工就是因为无法承受上级的这种领导风格而离开了组织。如果说是正当的沟通艺术，无论在中国还是西方，都是成年人必备的技能。但中国式管理显然扭曲了人与人之间正常的沟通艺术，而使之变成一种掺杂着权谋和不轨之心的厚黑学。即使中国式管理的动机是好的，客观上也会造成此种后果。这种不透明的文化，并不是中国文化的优秀传统，它只能助长中国人的虚伪之风和争斗之风，实在是一种自私自利的个人主义。因为，它把所有人都视为敌对者，为了自己的利益挖空心思。
（3）中国人力资源开发与管理的环境落后，组织管理职能不完善。中国组织较多重视解决宏观环境和内部的物质、资金等问题，而忽视组织的人力资源，重物轻人的思想严重，人力资源投资的观念淡薄。中国企业特别是大中型企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，习惯于从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。多数组织人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论和操作技能，对员工的招聘、配置、选拔、绩效评估、激励方式、培训开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解。有关的人力资源管理法律、法规基本是空白，因此组织的人力资源开发与管理得不到法律强有力的保障和支持。很多国有企业、中小企业以及民营企业还没有完全认清人力资源开发与管理在组织中的重要作用。同时，在中国社会主义大环境下现代人力资源管理文化还未完全形成，即人力资源管理环境建设滞后。这就使现代人力资源开发与管理工作在组织中得不到很好的实施。
就战略性人力资源管理和人力资源战略规划在中国的发展而言，虽然中国是当今世界上人口最多的国家，但中国却不是一个人力资本强国，并不具有适合全球化竞争需要的人力资本优势。主要表现在这样几个方面：
（1）人才结构不合理，特别是高层次的人才奇缺。尽管中国拥有雄厚的人力资本，但由于中国人力资本的内在层次比较低，不具备参与全球化竞争的充分的知识技术资源优势。面对激烈的全球化竞争，国家的竞争力受到了很大限制。
（2）教育投资低，人力资本积累相对不足，中国人力资源的开发和教育总支出在国民生产总值中的比重长期处于较低水平，投资严重不足，投资渠道单一。教育投资严重滞后于人口与国民经济的增长，与发达国家相比存在较大的差距。
（3）管理体制与人力资源开发不相适应的人才问题，说到底是人力资源管理体制的问题。人力资源作为能动性的生产要素，与其他生产要素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化而不断进行自发调整。近年来，中国在深入干部体制改革、搞好用人机制方面迈出了较大的步伐。但是，由于传统人事体制壁垒仍未突破，人才资源配置的市场化程度仍较低。从总体来说，与市场经济相适应的人事管理体制、人才选拔任用机制和监督管理机制尚未完全建立起来。在人才工作体制上，仍未彻底摆脱计划经济的人事管理阴影，无法实现人力资源的优化配置，人力资源大量闲置浪费。