下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的是人力资源管理问题。1994年时，华为进入了一个快速增长的时期，但到年底却碰到了一个奖金分配的难题。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。因此，在1995年，华为建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入日常管理工作中。
随着华为风起云涌的人力资源体系的建设，新的问题出现了：员工工资该如何调整？制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。1998年，华为开始建立以岗位价值为导向的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置，怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？如今，华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面的人力资源部，到各系统的干部。人力资源管理总部和各系统干部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归属于人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入人力资源总部，从而加强了他们的归属感。否则，各部门的HR们会把人力资源工作看成上层的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部来划定标准，也能更有针对性。
什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源战略规划，也应先了解这三个方面——人力资源战略规划是什么、人力资源战略规划要做什么以及如何开展人力资源战略规划。
资料来源：https：／／www．docin．com／p－1780802378．html。有删改。
热身思考：华为的人力资源领先战略成功的原因是什么？
随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术和手段以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。未来的人力资源管理将是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等。
同样地，随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理方式等方面必然会出现一些变化。如此一来，企业的人力资源管理职能也必然要发生巨大的变化。主要表现为在人力资源战略规划方面组织将主要面对的是如何在世界范围内优化和配置人力资源，如何在全球化竞争环境下获得具有核心竞争力的人才优势，如何定位战略性人力资源管理者的角色，如何激发个人的学习能力以及构建和谐的学习型团队和组织，如何整合战略性人力资源管理者所应具备的能力如自我发展能力、适应能力、变革能力和领导能力，等等。基于这些要求，人力资源战略规划作为战略性人力资源管理的核心组成部分便应运而生。
本部分将基于人力资源战略规划产生的环境的讨论，就人力资源战略规划在国内外不同体制和管理情境下的产生和发展，人力资源战略规划对于战略性人力资源管理及企业战略目标的实现的意义，和所面临的挑战，人力资源战略规划相对于传统人力资源管理和人事管理职能的转变，人力资源战略规划的一般过程以及针对相关过程的评价和控制进行分析和探讨。