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二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，飞机快速、舒适的特点而受到广泛青睐。20世纪60年代，美国约有7条国内定期航线，但当时的大航空公司如环球、大陆、西北等，更热衷于利润高昂的跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
在成立之初，美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。正如西南航空的总裁克莱尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑展开竞争，把公路上的客流搬到天上来。”与此同时，西南航空公司只经营得克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥）间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔的决策无疑是明智的。
谈及西南航空公司的扩张方式，恰如它的首席执行官赫本·凯勒这样说，“在每一个新机场做与原来相同的老事情”。“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐的座位却是按照先来先占的原则确定的。由于航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而不包括在长途飞行中最常被提供的小甜点和饼干。此外，西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机，最终给机票价格带来很大的影响。
即使许多航空公司试图模仿美国西南航空公司的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——文化。在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化，即关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。正如公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，“西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同”。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖（Triple Crown Award）获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机待在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱。并且，如果飞行员有时间，他们也会加入这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。
除了对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。因此每年都有大量的申请人前来应聘为数不多的职位空缺。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信：人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。虽然大多数人会被拒绝，但公司会给予落选的人一些建议，鼓励他们今后有机会参加申请。对于新招聘的员工，公司则要求他们在工作中必须运用自己的判断力，超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。西南航空公司员工的工资率虽然比其他公司要低，但同时也实行利润分享计划。员工们被鼓励像所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公司范围内共享价值。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。此外，公司提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等。
与此同时，对顾客和员工的共同关注也导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。“我们告诉我们的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说……我不能预见到我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说，嘿，伙计，我们不可能预见到所有的问题，你们自己尽可能用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。然后我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让他们知道的，但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”
案例思考问题：
1．西南航空公司的企业战略是什么？
2．西南航空的人力资源管理与西南航空的持续竞争优势具有怎样的内在联系？