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人力资源管理实践是企业人力资源管理战略的具体表现。我们通过研究企业的人力资源管理实践来分析企业人力资源管理战略。斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）研究发现有16种体现企业人力资源管理战略的实践，可以提升企业竞争优势。下面介绍这16种体现企业人力资源管理战略的人力资源管理实践。
（1）就业安全感。一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为缺乏工作而被解雇。组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。
（2）招聘时的挑选。仔细地以正确方式挑选合格的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是他们加入的是一个精英组织，同时发出的信息是它对雇员的绩效有高度期望。
（3）高工资。工资高于市场所要求的工资。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使员工流失较少发生，并且发出一个信息是公司珍视它的雇员。
（4）诱因薪金。让那些提升了赢利率水平的雇员们分享津贴。雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果有雇员们的才智和努力所产生的利润都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。
（5）雇员所有权。通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权的利润给予雇员。如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策保持一种长期的信念。
（6）信息分享。向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。
（7）参与和授权。鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。
（8）团队和工作再设计。使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当厂长对群体努力进行奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。
（9）培训和技能开发。为工人们提供完成其工作所必需的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对雇员们的承诺。
（10）交叉使用和交叉培训。培训人们去从事几项不同的工作。让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们安排工作具有更大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。
（11）象征性的平等主义。平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和泊车保留空间之类的行动而做到。减少社会类别的体现有可能减少员工对管理层的对立思想。并且能提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。
（12）缩小雇员间薪金差别。当任务需要互相依赖以及完成工作需要协调时，缩小雇员间薪金差别可以通过可以减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。
（13）内部晋升。通过从处于较低组织层次的雇员晋升去填补职位空缺。晋升增加培训和技能的开发，给雇员们提供一个好好干的诱因，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。
（14）长期观点。组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势，那么这种优势就有可能实实在在地更为持久。
（15）对实践的测量。组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。测量能够通过指明何者重要而指引行为，而且它能为公司和雇员提供反馈。告诉他们，相对于测量标准，他们表现得有多好。
（16）贯穿性的哲学。让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个有凝聚力的整体。
如图2－1所示，人力资源管理战略提升企业竞争优势的理论模型是我们根据克雷曼的模型修改得到的。克雷曼的模型是以人力资源实践作为分析的起点。但是，正如我们在本章第一节中通过大量的人力资源管理战略模型说明企业可能会针对不同的员工采取不同的人力资源实践，不过企业都有其主要的人力资源管理战略，也正是主要的人力资源管理战略指导企业的人力资源实践。因此，我们认为对企业竞争优势的分析应当从人力资源管理战略开始。在某种人力资源管理战略指导下，制定一系列的人力资源实践。克雷曼指出这一系列的人力资源实践直接地或者间接地提升企业竞争优势。所谓直接地提升企业竞争优势主要是指贯彻某种人力资源管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种直接影响。而间接地提升企业竞争优势是指某种人力资源管理能够通过导致某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造结果去影响竞争优势。具体地说，是通过以雇员为中心的结果引发以组织为中心的结果，来提升企业竞争优势。
图2－1 人力资源管理战略提升企业竞争优势理论模型
资料来源：LawrenceS．Kleiman，HumanResourceManagement：A managemerialToolforCompetitiveAdvantage，ChinaMachinePress，2003．
人力资源管理战略直接地提升企业竞争优势有许多形式。比如，在招聘中对招聘渠道和招聘方式的选择，可以有效地控制招聘成本，从而使企业获得成本优势。现在许多公司已经实行互联网招聘，这样就可以大大降低招聘成本。如果企业拥有比竞争对手更低的人力资源管理成本，那么就可以保持持续的竞争优势。特别在有些服务性行业中，许多公司的预算大约70％花在工资发放这项成本上。
人力资源管理战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是人力资源管理战略指导人力资源实践，人力资源实践导致以雇员为中心的结果，以雇员为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。
人力资源管理战略指导人力资源实践在前文和有关人力资源教材中已经有大量论述，本文不再论述。
人力资源实践导致以雇员为中心的结果，主要是指人力资源实践能够导致企业员工的能力、等级以及工作态度得到积极地改善。比如，企业的薪酬制度是通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴计划来实行的，这一人力资源实践常常能够使企业吸引和留住最优秀的人才。这些最优秀的人才可以产生很高的劳动生产率和更高的工作绩效。高效的工作过程和优绩的工作结果可以提升企业的竞争优势。
以组织为中心的结果是以产出、雇员留用、依法办事和企业声望和形象构成的。当以员工为中心的结果有利时，员工们将具有一种正面的工作态度，并且既有能力，又有积极动机。因为这样的人有好的欲望和能力，所以他们通常在数量和质量方面也是很有生产力的。这样以雇员为中心的结果就引发以组织为中心的结果。
以组织为中心的结果提升企业竞争优势。克雷曼说明了把流动比率降到最低水平的能力也能通过防止不必要的开支而提高成本领先程度。在流动发生时，组织不仅随时可以招聘到具有生产力的员工，而且必须面对替代这一员工的成本。替代成本可能相当高，包括招聘、挑选和培训新员工的成本，一般大约是离职员工的月薪的2—3倍。在某些情况下，它们可能还要高得多。例如，为替代一个经理，一个企业要花费41.8万美元的成本。
巴尼（Barney，1991）提出了企业运用其资源保持持久性竞争优势的五个充分条件：（1）必须有价值；（2）必须是稀缺的；（3）必须是不能完全被仿制的；（4）其他资源无法替代；（5）以低于其价值的价格为企业所取得。
恰当的人力资源管理战略可以有效地吸引、开发、留住核心人力资源，为企业赢得持续的竞争优势。而核心人力资源就完全符合巴尼的赢得和保持持久性竞争优势的条件。（1）核心人力资源对企业的现在和未来发展都具有非常重大的价值；（2）对某个企业而言，核心人力资源肯定是稀缺的，不然不可能是企业的核心资源；（3）核心人力资源是无法被仿制的，因为世界上不可能有两片完全相同的树叶，世界上也不可能有两个完全相同的人；（4）人力资源是其他资源无法替代的；（5）对于以低于其价值的价格为企业所取得，这一点不是所有企业都能做到的，所以我们说仅仅是企业采取了恰当的人力资源管理战略才能以低于其价值的价格取得核心人力资源，才能赢得和保持持久性竞争优势。