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人力资源系统处于包含在各种关系的更大系统之中，这个系统包括公司与股东、社会环境、地域环境等更大范畴内的种种关系。因此，企业在制定人力资源政策的同时，必须要考虑的问题是，人力资源政策能否很好地在更大的系统中发挥作用，即政策的适用性问题。这种适应性包含两个方面：第一，人力资源政策是否与公司目标、运行模式、地域环境等情境形成更为广泛的融合？第二，人力资源系统的各个部分之间是否相互补充和相互协调？
与此同时，造成人力资源政策不适应的原因有两种：第一是盲目效仿行业中标杆企业的人力资源政策。但这种不加选择的照搬会导致它不适应组织的战略和环境，或者与现有的其他措施相违背；第二种是将适合于特定商业领域、地理区域、管理模式及部分劳动力群体的人力资源实务，完全翻版到另一个明显不同的环境中。所以说，要制定出内部一致的，适合其战略、技术和环境的人力资源政策，既需要实事求是，又需要因地制宜。
接下来，我们将介绍人力资源系统在更广的组织环境中是否适用的评估构架。在一个特定的情境中考察人力资源系统是否适用时，一个通用的分析构架将带来很大的帮助。迈克尔·波特的五项因素就是这样一个著名的评估框架，它一般用于对商业策略的评估。在此我们按照波特的分类，列出了适合于评价任何组织的人力资源系统的五项因素：（1）外部因素：社会、政治、法律及经济环境；（2）劳动力；（3）组织文化；（4）组织战略；（5）生产技术与工作管理。
外部环境主要包含四个方面，分别是社会、政治、法律和经济。虽然这四个影响因素的界限比较模糊，有时甚至存在重叠，但这并不妨碍将他们进行归类区分。
一般意义上的社会环境往往指的是一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。因为社会环境和对应地区乃至国家的文化习俗息息相关，因此社会环境也可以被称为社会文化环境。社会文化是经过千百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。社会文化环境对企业人力资源管理具有重要影响。
考虑到政治环境，主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策等因素对人力资源系统的约束。这些因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响企业较长期的战略投资行为。从国内来看，政治因素主要涉及党和国家的路线、方针和政策，它对企业的生存与发展，将产生长远而深刻的影响。
再看法律环境，因为法律常常是指人大常委会、国务院、主管部门以及各省自治区直辖市公布的法规和有关规定，法律环境往往和政治环境是密不可分的。法律规定了企业可以做什么，不可以做什么。因此企业在考虑人力资源管理系统时，首先必须要判断企业的管理是否存在和法律相抵触的部分。
对于经济环境，具体是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。良好的经济环境往往意味着丰富的发展机会以及巨大的竞争压力，相反萧条的经济环境也能产生企业重生繁荣的契机。
正如四种因素模糊的界限一样，它们并非孤立地发生作用，而是一起对整体的人力资源管理实务和政策的制定产生影响，其目的在于实践高承诺的人力资源管理，通过给员工更多的好处，从而从他们身上获取更多的收益。
劳动力主要涉及人口统计学方面的内容，包含劳动力的能力及受教育程度，社会的同质性或异质性。社会的同质性是指有关社会特征——性别、种族、年龄、收入、所属团体、教育程度，以及来自社会的行为规范的一致性程度。劳动力同质性要求在制定人力资源政策时考虑职业混合的程度，而劳动力各方面的异质性程度将影响到组织人事措施的差异性，这种差异性进而会影响到基本的激励政策。
劳动力的人口统计学状况对雇佣策略的影响巨大。比如，受雇者的年龄层次将决定一个公司是否可以实现终身雇佣政策，而员工的平均受教育程度将制约一个企业实现全面的质量革新。
组织的文化是指处于一定经济社会文化背景下，在长期实践中，组织内部逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。组织的文化涉及许多变量：文化是平等主义的，还是等级主义的？文化是强调同事间合作的，还是强调竞争的？工作被认为是一种乐趣，还是一种苦差？是强调一致的重要性，还是鼓励多样化，甚至鼓励思想和行动上的相互争辩？员工被认为仅仅是雇员——即以劳动力交换的“经济人”，还是被看作家庭成员？
此外，在谈及组织文化时，我们必须要明确组织的文化与组织所处社会的文化是不同的两个范畴，同时在相同的行业或者组织单位中可能存在截然不同的子文化，这也就是说即使在同一行业，不同组织蓝图中也会体现出差别迥异的价值观和理念。
出于这种原因，组织文化对人力资源政策意义重大（反之亦然），因为特定的措施和政策既可能加强组织文化，也可能削弱组织文化。这种加强或削弱作用会影响文化作为协同和控制工具的效用。
组织战略是组织发展的目标，是制定和实施人力资源战略的前提，每个组织的各个部门的存在也是因为企业战略规划和发展的需要，每个部门的分目标都应该和组织的总体战略目标保持一致，在实践中配合整体战略目标的实现。组织战略与人力资源管理是紧密相连的。因此，企业必须首先明确企业经营宗旨及战略目标，并根据企业总体战略的要求，确定一定时期内人力资源开发与管理的目标、实施步骤及相关预算安排，制定一套完善的业务计划以进行落实。
比如说，如果一个企业的总体战略目标是追求不断的创新，为了在实践中配合整体战略目标的实现，那么必然就需要相应地人力资源战略和人力资源规划。追求创新的企业需要有一个宽松的工作环境。为促进技术的发展，其必须招聘到第一流的研发人才，它必须时刻关心劳动力的培训和开发。为留住和激发第一流的研发人才而设计一个有效的报酬方案也是特别重要的。
生产技术与工作管理作为影响人力资源适应性的最后一个评价因素，主要讨论了生产技术与人力资源政策间的关系，在此我们将技术定义为使劳动投入转化为产出的因素和条件，通过分析这些因素和条件中的一部分对人力资源政策的影响来说明两者的相互关系。
考虑员工是否在同一场所进行，员工与员工间是否比较接近等问题，主要在两个方面具有潜在的重要性：首先，在隔离的场所进行的工作将很难进行监控和指导；其次，当员工的工作场所比较接近，并且技术上相互依赖时，员工就会具有较强的社会相似性力量，容易形成联盟。
要求具备什么样的技术？这样的技术从何种渠道得来？这些技术是企业特有的还是通用的？这一系列的问题都将对人力资源政策产生影响，主要体现在绩效考评、员工晋升、薪酬分配和新员工的培训上。
任务的模糊性和创造力与绩效的考评息息相关，当工作内容被规划为一个标准的操作程序时，任务的模糊性就较低，反之就较高。当任务的模糊性越高时，通过外在的激励来控制绩效就越来越困难。
员工的相互依赖是指某一员工付出的结果在某种程度上受到其他员工努力与否的影响。在有些情况下，员工个体的成就取决于他自身，在另外有些情况下，员工的成就源于相互之间的依赖与合作，这种依赖有时是有序的，有时是复杂的，有时是互惠的。因此员工相互依赖的程度和模式的选择也就影响了人力资源政策的制定，尤其是激励方式的选择和绩效的考评。
五项因素的分析框架对我们分析企业人力资源政策和企业背景的相互适应性有重要的作用，但我们在应用五项因素模型时要注意避免三个问题：
第一，不要过于严格地遵循五项因素模型，避免过多关注如何契合五项因素的分类，而不了解它们之间的关联。
第二，不用使用机械主义来运用五项因素模型，即认为五项因素是固定的，不可变的。不应该为了适应五项因素模型，而单方面调整人力资源实务。相反的，应该保证人力资源实务和五项因素是处于双向调整适应的状态。
第三，现在我们通过五项因素模型分析，可以明确每个因素与组织中人力资源体系的特定成分间的关系，但很少关注这些人力资源成分间的相互适应程度。例如，你可能会试着去考虑这五个因素如何影响薪酬、晋升、工作设计、招聘、员工发展等措施。但是，将薪酬、晋升或工作设计分离出来考虑，是极其错误的。这些措施间的相互关系与它们各自的特性同样重要。