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生产与运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产与运作管理仅局限于生产与运作系统的运行管理，实际上是以生产与运作系统中的生产与运作过程作为研究对象，主要是指生产与运作的计划、组织与控制。广义的生产与运作管理不仅包括生产与运作系统的运行管理，而且包括生产与运作系统的战略定位与设计管理，认为是战略定位选择、设计、运行、控制和改进生产与运作系统的管理活动的总和。所以广义上的生产与运作管理以生产与运作系统整体为对象，对生产与运作系统的所有要素投入、生产与运作过程、产出、反馈与改进等所有环节的全方位综合管理。按照广义上的理解，生产与运作管理比较符合现代生产与运作管理的发展趋势。因此，我们给出如下定义：生产与运作管理是对生产与运作系统的设计、运行、控制与改进过程的管理。
生产与运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品（或）提供满意服务。
（1）高效指生产同样数量和质量的产品（服务），人力、物力和财力的消耗最少，生产出满足顾客所需的产品和提供满意服务。在同样的市场环境中只有高效率，与同行相比才有低成本，才能获得更多利润或建立更多竞争优势。
（2）灵活指新产品（服务）开发和生产（服务）能力能适应市场需求的变化，即生产系统要有柔性。
（3）准时指在规定的时间内提供所需产品（服务）的能力。这是对顾客需求的时间响应程度，顾客在规定时间内，需要多少就生产多少，多了有库存，会加大运营成本，对企业不利；少了，不能满足顾客的需求，会失去市场。
（4）清洁指在产品生产、流通、使用和报废处理全生命周期过程中对环境的污染和破坏最少。体现企业的社会责任，提高企业的声誉。
（5）合格产品（或）满意服务指对产品的质量要求。这里讲的质量是指达到目标市场顾客满意要求的质量，而不是人们通常片面理解的产品（服务）的工程技术质量。
生产与运作管理的几个目标之间有时会存在一定程度的冲突，如高效、灵活、准时三者之间在现有技术条件下很难同时满足，如能满足，需要高超的管理、技术水平，需要管理者考虑如何求得这些目标之间的平衡。
一、清洁生产思想的产生背景
20世纪70年代以来，随着科技与生产力水平的不断提高，全球经济迅猛发展，人类干预自然的能力增强，社会财富迅速膨胀，环境污染却日益严重。许多国家因经济高速发展造成了严重环境污染和生态破坏，导致了一系列举世震惊的环境公害事件。80年代后期环境问题已由局部性、区域性发展成为全球性的生态危机，如酸雨、臭氧层破坏、生态多样性锐减、森林破坏等成为危及人类生存最大隐患，人们开始探索环境和经济可持续发展的新思路，清洁生产战略应运而生。
二、清洁生产的内涵
联合国环境规划署的定义：将整体预防的环境战略持续应用于生产过程、产品和服务中，以增加生态效率和减少人类及环境的风险。对生产过程，要求节约原材料和能源，淘汰有毒原材料，削减所有废物数量和毒性。对产品，要求减少从原材料提炼到产品最终处置的全生命周期的不利影响。对服务，要求将环境因素纳入设计和所提供的服务中。
中国的定义：不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的排放，以减少或者消除对人类健康和环境的危害。其实质是贯彻污染预防原则，从生产设计、能源与原材料选用、工艺技术与设备维护管理等社会生产和服务的各个环节实行全过程控制；从生产和服务源头减少资源的浪费，促进资源的循环利用，控制污染的产生，实现经济效益和环境效益的统一。
（资料来源：CTPM华天谋，经编者改编）
在当前生产和服务细致分工下，加工一件产品或提供一种服务需要经过十几道、几十道工序或程序，形成一条单向链，在其运营管理过程中，每个部门各管一块，管理高度垂直控制，形成金字塔形，下级只需向上级负责，每个部门员工只考虑本部门的效率和成本问题，但总体效率与成本却很高，顾客也不满意。例如，某航空公司的一架飞机由于要修理而降落在空港A，但有资格修理此飞机的技师中离得最近的是在空港B工作，而空港B的管理人员拒绝派技师当天下午去修理，原因是该技师完成任务后还将不得不花费100美元在当地旅馆住一宿，其费用将由空港B支付，于是空港B管理人员安排技师第二天清晨前往，以便修好后当天返回，此时价值数百万美元的飞机由于闲置半天损失近10万美元，这是空港B的负责人为了本部门利益，为了节省100美元做出的“正确决策”，他们置作为一个整体的效率提高和成本降低不顾，甚至付出以顾客不满意为代价。造成这种现象的原因是现行以劳动分工主导的金字塔管理体制下，管理人员是以工作任务为中心，以本单位工作效率和业绩提高为导向的理念，不是以为顾客提供满意价值为导向的，不是以整体流程成本降低、效率提高为导向的理念。
针对上述问题，美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书中提出了流程的新概念，他们把相互联系、彼此影响、有前后因果关系、有投入和产出的一系列事件，称为一个流程。流程在时间和空间上可长可短，是一个有人力、物力和信息投入且有结果产出的过程。这些流程可以并行和交叉，还可以延伸到企业之外的供应商和顾客那里，延伸到行业管理、服务部门甚至于政府部门，突破了传统部门和制度的束缚，把价值创造、成本节约和效率提高、产品开发和服务开发等问题统统放到流程中去解决，由此挖掘企业潜能几乎是无限的。生产运作过程也是一样，是经过许多环节，由具有投入产出关系的一系列事件组成的流程，如图1-5所示的汽车生产运作总体流程示意图，总体流程下还包括许多环节各自的小流程，如果每个环节各管一块，强调部门生产运作管理目标，生产运作管理的总目标是不能实现的。因此，在生产运作管理中要树立流程的理念，其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，构建面向以提供顾客满意价值为导向，从整体上设计生产与运作业务流程，在运营过程中，流程各环节之间基于给顾客创造满意的价值进行合作、协调和信息共享，追求全局最优，而不是个别最优。流程在本质上更强调关系性，而非交易性。
图1-5 汽车生产运作整体流程示意图
首先是研究生产与运作战略，因为战略决定生产与运作应构建起的竞争优势，它决定生产与运作系统的如何设计、运行等一系列决策，是企业首先要解决的问题。主要包括生产与运作战略竞争重点，生产与运作战略制定与实施，战略风险与控制等内容。
其次是研究生产与运作系统设计，主要是在生产与运作战略明确之下，决定生产什么产品，选择什么工艺流程进行生产，选择在什么地点生产，生产产品的车间、设备、仓库等硬件设施如何布置，流程如何构建，工作岗位如何设计与考核。主要包括产品与工艺流程的选择、生产与服务设施选址与布置、工作的设计与测量等内容；其目的是建立起适合生产与运作战略的生产系统主体框架。
生产与运作系统的运行与控制是对系统进行计划、实施与控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。具体包括：一是计划编制，即综合生产计划、能力计划、物料计划与企业资源计划、生产作业计划，这些计划由粗到细，从产品计划到生产产品所需的各类原材料、零部件计划甚至于作业排序等，为产品生产做了详细的准备；二是计划控制，主要有作业控制、库存控制、质量控制以及利用计算机进行控制（MRP、ERP）等。
生产与运作系统构建完成后不是固定不变的，需要不断的改进，才能适应未来市场需求变化和竞争的需要，提高生产与运作系统的运行绩效。改进与提升主要包括两个方面：一是流程的再造。主要面向顾客服务需求驱动和企业提高运作效率要求，对生产与运作流程系统进行改造与提升。二是准时化生产。针对福特发明T形生产线系统在运行中存在的不足，对整个生产与运作系统总调整，目的是为了更好地响应多品种小批量时代要求，在为顾客提供更加完善质量的同时提高效率、降低成本，构建起生产与运作系统竞争新优势。
任何管理者在工作过程中都会运用管理一般原理，包括计划、组织、人员配备、领导和控制。生产与运作经理在决策和实施中也一样，但内容有差异，其经理决策领域如表17所示。
表1-7 生产运作经理的决策领域
续 表
1.工厂经理：除了具备基本的管理技能外，还包括生产计划、采购、库存等管理能力。
2.质量经理：具备熟练使用统计方法来监测整个生产过程质量，包括质量管理活动的开展，应用数据库和电子表格综合分析质量问题，通过质量监测来识别和改进质量路径决策等能力。
3.供应链经理：具备与供应商构建长期合作关系、合同谈判、协调运输等方面能力。
4.生产控制分析师：具备生产计划、作业计划的安排与调度等日常生产组织能力。
5.采购经理：具备管理日常采购各个方面工作（如订货、发货、收货以及后续跟进工作）的能力。
6.呼叫中心经理：具备制订工作计划、调配呼叫中心人员工作和客户服务活动日常管理等能力。
另外，医院运营院长、银行运营经理、流程改进师、项目经理、设备经理、超市运营经理、物流仓储经理、港口运营经理、酒店运营经理等均属于生产与运作经理职位之列。
（资料来源：根据相关资料编者整理）
传统的生产管理阶段是以生产制造企业作为研究对象，从19世纪末到20世纪40年代，经历了约半个世纪的时间。代表人物是泰勒、吉尔布雷斯夫妇、甘特以及福特等人。此时期管理是依据劳动分工理论，旨在提高劳动效率的基础上，通过科学研究而形成的。
“管理科学之父”泰勒代表作《科学管理原理》（1911年），在员工选择、生产计划和作业计划、动作分析以及工效学等领域做了系统科学研究，做出了巨大贡献。泰勒认为管理对改进工作方法、提高工作效率起着非常积极的作用。内容概括起来主要有以下五条。
泰勒认为当时提高劳动生产率的潜力非常大，工人之所以“磨洋工”是由于雇主和工人对工人一天究竟能做多少工作心中无数，且工人工资低，多劳也不多得。为了发掘生产率的潜力，要制定出有科学依据的工作定额，为此首先应该进行时间和动作研究。时间研究就是研究人们在工作期间各种活动时间构成，它包括工作日写实与测时。动作研究就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
泰勒认为提高劳动生产率，必须为工作挑选一流的工人。一流工人包括两个方面，一是自身能力使工人最适合做这种工作；二是工人必须愿意做这种工作。因为人的天赋与才能不同，适合做的工作不同。身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人干精细活可能是第一流的。所以要根据人的能力和天赋把他们分配到相应的工作岗位上去。还要对他们进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情。
标准化是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料等等都应该标准化，利于提高劳动生产率。
泰勒认为，磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理。当时的计件工资虽然表面上是按工人劳动的数量支付报酬，但工人们明白只要劳动效率提高，雇主必然降低每件的报酬单价，实际上是提高了劳动强度，因此工人们只要做到一定数量就不再多干，个别人想要多干，周围人就向他施加压力，迫使他向其他人看齐。
泰勒分析了原有报酬制度之后认为，在科学制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制，如果工人完成或超额完成定额，超额部分和定额内的部分按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成，则按比正常单价低20%计酬。泰勒指出，此工资制度会大大提高工人们的劳动积极性，雇主的支出虽然有所增加，但利润提高幅度大于工资提高幅度，对雇主有利。
泰勒认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法的特点是工人使用什么工具、采用什么样的操作方法都根据自己的经验来定。所以工效的高低取决于他们的操作方法与使用工具是否合理，以及个人的熟练程度与努力程度。科学的工作方法就是前面提到过的在实验和研究的基础上确定的标准操作方法和采用标准的工具、设备。泰勒认为，工人凭经验很难找到科学的工作方法，而且他们也没有时间研究这方面的问题。所以，应该把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的工作方法。这里的计划包括三方面内容：一是时间和动作研究；二是制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具；三是比较标准和执行的实际情况并进行控制。以上内容为生产与运作管理奠定了坚实的理论基础，后来学者们的研究均吸收了泰勒的内容并做了进一步发展。
1.动作研究
当时他在伯利恒钢铁公司看到搬运铁块的工作量非常大，有75名搬运工人负责这项工作，铁块重40多千克，距离30米，工人很努力，但效率不高，每人每天平均只能搬12.5吨。泰勒经过认真的观察分析最后计算出，一个好的搬运工每天应该能搬47吨，且不危害健康。他挑选了一名工人开始实验，助手按照泰勒事先设计好的时间表对工人发出指示，如搬起、开步走、放下、休息等，这名工人如期地把47吨铁块搬上了火车。效率提高近三倍，工人工资也有提高。
2.标准化操作
当时铲运工人用的铲子大小各异，参差不齐，泰勒观察到所铲运物料是不一样的，如铁矿石、煤粉等，每铲重量相差很大。载荷多大才使生产效率最高呢？泰勒考虑对一流工人来说肯定存在一个相应载荷，按这种载荷铲运物料，生产效率最高。泰勒选了几个一流工人，付给他们较高的报酬，使之努力工作，几星期改变一次铲上的载荷，发现对一流工人来说，载荷大约在21磅时生产效率最高。因此，不同物料设计不同铲子，载荷都在21磅左右，工人上班时根据物料情况领取标准铲子，大大地提高了生产效率。
（资料来源：[美]泰勒.科学管理原理.北京：中国社会科学出版社，1984）
这是美国汽车制造和管理学家福特首创的一种生产管理制度。其基本内容和主要特点在于把泰勒的科学管理原理创造性应用于生产。福特针对大量生产的要求，以标准化（Standardization）、简单化（Simplification）、专业化（Specialization），即所谓“三S”为目标，在此基础上利用传送装置，使生产过程流水线化，将流水线上各道工序的工人的各种作业在时间上协调起来，并由传送装置的速度决定工人每天所完成的作业和产品数量，最大限度地提高工人的劳动效率。这种制度把流水线上的各种操作简单化、标准化、专业化，形成固定的作业程序，一方面能够大量使用工资低廉的非熟练工人，另一方面大幅度地提高了工人的劳动熟练程度，并有利于组织生产作业的机械化和自动化，进一步提高劳动生产率，降低生产成本。
1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件系列化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具专门化的基础上，利用传送装置把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。
在手工生产时代装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每10秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4 700美元左右，1914年降到每辆360美元。福特认为“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1 000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。
（资料来源：互联网，编者整理）
时间研究就是研究各项作业所需合理时间，即在一定时间内所应达到合理的作业量。目的是为了制定作业的基本定额，即工时定额。吉尔布雷斯夫妇指出收益分享制和奖金制存在的通病就是它们在完成作业所需时间规定上都缺乏科学依据，因而对作业过程就无法给以合理的指导和控制。而这对雇主和工人双方来说都是极为重要的。
动作研究是把作业动作分解为最小分析单位，然后通过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。动作经济要求的四个原则：一是两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。二是动作单元要尽量少。办法是尽量删除不必要动作，合并动作，合并工具；将材料、工具及零件按操作顺序排列在适当位置；将装配用的材料与零件装在特殊设计的容器里。三是动作距离尽量短。工作时的人体动作可以分为五级，即手指动作，手指及手腕动作，手指、手腕及前臂动作，手指、手腕、前臂及上臂动作，手指、手腕、前臂、上臂及身体动作。级次越高所费的时间和体力越大。要尽量使用较低级次的动作，以缩短动作距离。同时应注意两手的作业范围和两眼的有效视野。四是尽量使工作舒适化。由于动作研究的杰出贡献，弗兰克·吉尔布雷斯夫妇被公认为“动作研究之父”。
甘特图也称为条状图（Bar Chart），由亨利·劳伦斯·甘特（1861—1919）开发，其思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，并用不同的颜色进行对比，表明工人完成任务的进展情况。例如，主管每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况用水平线条记录下来，达到标准的用黑色加以标明，未达到标准的用红色加以标明。这种图表对管理部门和工人本人都有帮助，因为图表上记载了工作的进展情况以及工人未能得到奖金的原因。管理部门能够根据图表指出缺点所在，并把进展情况的资料告诉工人；而工人则能直观地看到自己的工作成效。由于这种绘图办法提高了工作效率，甘特又进一步扩大了这种图表的范围，在图表上增加了许多内容，包括每天生产量的对比、成本控制、每台机器的工作量、每个工人实际完成的工作量及其与原先对工人工作量估计的对比情况、闲置机器的费用，以及其他项目，使图表发展为一种实用价值较高的管理工具。
休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士首先提出的。控制图一直是科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；另一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现异常情况，以预防产生不合格品。
美国的F.W.哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。另外还有戴明质量管理的14条原则、朱兰博士质量管理手册等。
这个阶段自20世纪40年代开始至今。第二次世界大战前后，特别是50年代至70年代，世界经济、政治都发生了巨大变化，科技迅猛发展，企业规模不断扩大，加速了企业经营国际化，竞争日益激烈。科技的发展，生产过程机械化、自动化程度的提高，管理工作的细化，这些变化要求企业在生产管理领域运用更先进的管理手段与方法。第三产业的迅速发展，也向人们提出了以“运作”为特征的生产管理的新课题。
传统的科学管理已不能适应要求，因而产生现代化管理。这一阶段的管理特征是：为适应市场竞争，实现了产销一体化；为满足生产日益社会化、全球化的要求，有效地协调各种复杂关系，实现了管理组织系统化；加强科学管理与决策，大量采用数理手法，实行管理方法定量化；计算机技术发展，信息工作加强，使管理手段自动化。随着社会物质日益丰富，为了满足人们多样化需要，生产已进入多品种小批量或多品种变批量的主流时代。多品种小批量生产是指在规定的生产期间生产物品的种类（规格、形状、尺寸、色彩以及生产过程等）多，而每种物品生产数量少。因此，采取了单件或批量生产方式，物流是错综复杂的，从而使生产和管理方式发生了根本性变革，生产管理不再局限于控制单个生产设备和生产线，而是通过生产管理信息系统，动态地、及时地制订生产计划，实施生产计划并进行生产控制。此时涌现出许多适应现代经济与社会发展要求的一些管理方法。
收益管理是一种谋求收入最大化的管理技术，诞生于20世纪80年代，最早由民航开发。收益管理又称产出管理、价格弹性管理，亦称“效益管理”或“实时定价”，它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。核心是价格细分，亦称价格歧视（Price Discrimination），就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件，已被成功地应用于旅游、航空、饭店等服务业。
此概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，属于品质管理范畴。西格玛（Σ，σ）是希腊字母，统计学上的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，它是在总结了全面质量管理的成功经验、提炼了流程管理技巧的精华的基础上形成行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时3年，于1994年年底提出了《21世纪制造企业战略》。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。
敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求做出快速响应。
1984年，美国学者贺氏和威尔瑞特首次提出了“世界级制造”概念。施恩伯、杰夫等人对“世界级制造”的内涵和实践内容等进行广泛研究，形成了世界级制造理论。对世界级制造实践内涵的界定因研究背景、研究场合不同而不同，比较典型的有两类：一类是基于运作方式和运作效率的界定，如Heibeler等人把世界级制造实践定义为“业务流程的最佳运作方式”；另一类是基于绩效的界定，如Camp等人认为世界级制造实践是带给企业卓越绩效的实践。施恩伯格总结了世界级制造的主要特征：①无缺陷的全面质量管理；②准时制生产方式（JIT）；③充分授权的工人自主式管理；④满足社会和消费者要求的高度柔性的制造系统。
在创建世界级制造方式中，精益生产越来越受到重视，且融入计算机技术、信息技术形成的如MRPII、ERP、BPR、PDM、CE、CIM、AM、AVE等现代生产模式。这些方式的形成实际上是生产管理经过近一个世纪的发展和完善的结果，它兼收并蓄了各个时期生产管理实践的创新，代表了当今世界生产管理的发展水平和趋势。
表1-8 从企业关注重点视角看生产与运作管理历史
续 表
资料来源：杰伊·海泽，巴里·伦德尔，查克·蒙森。运作管理。李果，张祥，译。北京：中国人民大学出版社，2020.马风才。运营管理。北京：机械工业出版社，2020；经编者整理。