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企业战略是企业完成使命和愿景的行动计划。规划制定是一个过程，它包括一系列在不同时期内的重复活动，这些活动是由企业的中高层管理人员完成的。图2-1给出了典型战略规划制定流程，在流程中每个环节的工作活动内容如表2-1所示。
图2-1 制定和实施企业战略流程
表2-1 企业战略规划活动内容
续 表
生产与运作战略是在企业总体战略和经营战略的指导下，根据目标市场顾客需求产品和服务的特点，围绕生产与运作的竞争重点，在充分利用各类资源基础上做出的一系列决策、规划与政策，构建生产与运作竞争优势。它必须能与公司战略整合起来。生产与运作战略是对如何开展企业生产与运作活动所做的具有全局性的谋划，是用以指导企业的生产与运作活动的行动纲领，形成的是关于生产与运作系统如何成为企业立足于市场、获得竞争优势、追求不断发展的有力支持和保证的战略性计划；它的基本任务是在生产与运作领域内为企业获得如低成本、差异化等竞争优势，以保证企业总体战略的实现。
（1）从属性。生产与运作战略必须服从企业战略的要求，特别强调要在总体战略框架和经营单位竞争战略的限制下，从生产与运作角度考虑如何有效实现企业整体战略目标。
（2）贡献性。强调通过构造卓越的生产与运作系统和生产与运作活动来为企业获得竞争优势做出贡献，为企业的长期稳定发展提供扎实的基础保障。
（3）一致性。生产与运作战略活动不仅要和企业总体战略和经营单位竞争优势构建要求相一致，而且其结构运行机制和内部活动也要协调一致，形成战略—机制—活动相匹配。
（4）可操作性。依据总体战略和生产与运作战略目标，制定相应短期目标，注重对目标进行分解、沟通和理解，形成人员共识，最终达到方向一致的生产与运作决策和活动行为。
由前述可知生产与运作战略是职能战略，它是在企业总体战略和生产经营单位战略确定构建某种竞争优势以后，根据竞争优势构建要求，在对企业内外环境进行深入分析后，充分利用企业所掌控的资源，着力打造生产与运作竞争的重点（如低成本、快速交货、柔性或质量可靠性等）。生产与运作战略制定过程如图2-2所示。
图2-2 生产运作战略制定过程
企业不可能在各方面都最优，成功实施战略，必须明确哪些是战略取得的关键成功因素。识别关键成功因素是实现战略目标所必需的活动，是生存的基础和获取竞争优势的必要条件。例如，麦当劳的关键成功因素是设备布置，如儿童游戏区域、高效停车通道和厨房等的布置。从总体看，关键成功因素来源有产业特性、企业产业地位、地理位置以及竞争战略、环境因素和暂时因素。通过分析找出成功的关键因素，再围绕这些因素来确定系统需求，进行战略规划。生产运作的关键成功因素概览如表2-2所示。
表2-2 生产运作的关键成功因素概览
续 表
企业获得持续竞争优势的源泉和基础是核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业在生产经营过程中长期积累的知识和特殊技能（如技术、工艺、管理方法等）和相关资源（如原材料、人力、财务、品牌、文化等）集成的系统组合能力，是企业的独特能力。其特征如下：
一是用户感知性和重要性，即产品的价值能够被用户感知，认为此价值是重要的，用户才愿意为此买单。二是延展性，即核心竞争力能够应用到多种产品上，为企业进入多元化市场提供便利，提供多元化利润流。例如，本田摩托车发动机核心技术是世界一流，后来将其核心技术应用到汽车发动机、发电机、割草机和除雪机等上。三是稀缺性和难以模仿性，即这种能力是独特的、竞争对手难以模仿的，此竞争力才能保持长久。
关键成功因素和核心竞争力产生竞争优势之间的关系是：核心竞争力可以是关键成功因素的一部分，也可以是关键成功因素的各种组合。虽然麦当劳的关键成功因素是设备布置，但是核心竞争力来自各类设备组合能力形成的产品质量的一致性，并且它们要支持企业的使命、总体战略和生产与运作战略。
在生产运作战略实施过程中需要考虑的问题是：为了取得生产运作战略的成功，活动的关键成功因素是什么？哪些关键因素是支持取得核心竞争优势构建的因素？哪些因素有可能导致失败？哪些因素的工作需要增加管理、资金、技术和人员投资？通过这些关键成功因素的识别，围绕竞争优势的构建，长期积累打造。
无论关键成功因素和竞争优势的具体内容是什么，在实施过程中都表现为相应的一系列活动，这些活动的开展不但要和战略要求相适应，并且要相互关联和相互强化，协同打造竞争优势。以美国西南航空公司为例（见图2-3），定位航班低价格、公交化服务，即快速周转，班次多，飞机利用率高，便利和价格低。它是如何达到呢，聘请熟练、高素质员工，飞机高利用率，频繁准时的航线，简单服务，短程飞行，点对点航线和二级机场，统一使用波音737客机，开展这些活动涉及的许多子活动都和定位要求相吻合，且相互促进，降低总成本，支持总体战略。所以通过识别竞争优势，集中精力于关键成功因素，开展相适应的活动，相互匹配强化，西南航空公司创造了传奇。
通过前述可知生产与运作战略必须有相应活动相匹配才能落到实处。具体来说，它必须纵向上与顾客相连接，横向上与企业其他部门各类活动相连接匹配。图2-4生产运作战略框架中显示了顾客的要求、竞争的重点对生产运作的要求同满足要求所需的企业资源能力之间的联系；图中包含企业高层管理人员的战略愿景，这种战略愿景确定了目标市场、产品线、竞争的重点、运作能力、核心竞争力的构建。
图2-3 西南航空公司低成本竞争优势的活动图
图2-4 运作战略框架：从客户需求到完成订单
战略必须要有相应匹配的活动支撑才能成功。
在核心竞争力的构建中强调企业只做自己比竞争对手好的核心部分活动，其余非核心部分活动则外包给外部的供应商进行生产。外包的动因来自比较优势理论，即在不考虑地理位置的情况下，如果供应商的业绩比采购商更有成效，那么就应该让供应商来做这项工作，采购商更专注于自己擅长的领域；当前电信和计算机产业快速发展，沟通低成本和便捷化，可靠的低成本运输和技术人才供给增长，促进了全球化的外包业务大幅度增长，很多企业致力通过构建全球供应链，整合全球优势资源，为顾客创造价值，获得更强的竞争力。例如，苹果公司擅长的核心部分是在创新和产品设计方面，这些业务由公司自己来完成，而非核心部分——制造则外包给中国富士康公司。当然，外包是有风险的，从外包本身来说失败的原因有：外包导致库存和物流成本增加，交货难以准时，质量达不到规定标准等。另外，随着全球化外包业务的开展，还面临着外部环境风险，主要有自然灾害，恐怖主义，市场价格和汇率的波动，外包业务所在国家法律、政策、习俗、知识产权等风险。这些内外风险的战略控制基本方法如表2-3所示。
表2-3 业务外包风险的战略控制
生产与运作战略实施是围绕构建企业核心竞争力展开的。
1.提高核心竞争力的开放整合
企业要生存必须要拥有核心竞争力，这样才能立于不败之地。而伴随着企业全球化，市场机制对核心竞争力打造的影响力加大，企业要积极对外开放，利用市场赋能，整合资源，提升企业各要素的组合效率，打造核心竞争力。华为是开放的，在创新过程中不仅注重开发自己的优势领域，还注重加强与其他伙伴的合作，构建起了真正属于华为的战略力量，保证华为能够拥有长期有效的发展策略。
2.对外开放，整合资源，提升竞争优势
企业要聚焦自己的核心竞争力，不能什么事都自己做，因此要把自己不擅长的领域让渡出去，与其他企业形成优势互补，既实现了产业链共赢，又提高了整体效率。华为提倡的市场机制是一个开放的机制，即在核心资源，以核心成长为基础，降低成本，提高效率，提升核心价值；在非核心领域，优势互补，提升竞争优势。其具体做法是：在产品研发方面，研发体系专门成立了合作部，与很多大学建立了联合实验室，共同创新，不断积累，提升产品核心价值。在拓展海外市场方面，整合资源，优势互补，提升了竞争优势。华为在通信方面是行家，但在海底光缆的设计铺设维护方面则是短板。在海底光缆市场探索多年的朗讯等世界巨头在各方面都远超华为，但2015年华为海洋公司在与朗讯、日本电器、泰科等巨头竞争中却赢得了海底光缆市场的国际大单。主要原因是华为为能进入海底光缆市场，积极在全球寻找合作伙伴，凭借自己核心优质资源，最终与全球海事系统公司合资成立了华为海洋公司，利用开放的资源整合策略，成功实现企业间的优势互补，提升了竞争优势，打入了国际海底光缆市场。
3.如何做好整合资源，提升竞争力
善于整合资源是通过开放合作实现共赢的商业模式。在竞争激烈的商业社会，企业核心竞争力，主要看的是整合资源能力，但有些企业一提到整合资源，就会想到能得到什么？典型占便宜的思维。企业对外开放整合资源，是互相合作，不是空手套白狼，自己也必须具备被别人利用的资源。因此，企业在资源整合时应注意：一是具备优势。自己有哪些优势资源被别人所用，这样才可能与其他企业形成整合。二是展现优势。善于利用平台将现有资源在开放的市场中展示分享，实现资源互换。三是放大优势。利用市场其他企业的资源，赋能自己资源，扩大自己的优势资源，用有限资源撬动市场上更多的资源。
（资料来源：编者根据相关资料整理）
本章首先讲述了生产与运作竞争的重点，在决策中易犯的错误；其次讲述了企业战略的含义、制定的流程及内容、企业战略和生产与运作战略之间的关系；最后讲述了生产与运作战略制定的过程，围绕企业核心竞争力构建讲述了生产与运作战略的实施内容。
一、判断题（正确的打“√”，错误的打“✕”）
1.由于未来变化莫测，计划跟不上变化，所以制定战略计划没有意义。（ ）
2.生产与运作竞争的重点是永恒不变的。（ ）
3.生产与运作竞争的六个重点企业应该尽量均达到，否则难以在市场竞争中全面取胜。（ ）
4.美国大陆航空公司以全方位服务来构建竞争优势，与构建低成本优势之间有相矛盾的地方。（ ）
5.战略仅是企业发展的未来蓝图，由于环境变化，不能落地实施也很正常。（ ）
6.一张好蓝图干到底，就是说好战略一定要坚持。（ ）
7.生产与运作战略一定要服从于企业总体战略。（ ）
8.生产与运作战略在实施过程中首先要识别战略实施的关键成功因素。（ ）
9.企业产品质量越高，竞争力就越强。（ ）
10.非核心业务外包有风险，难控制，所以应该尽量少外包或不外包。（ ）
二、单项选择题
1.下列不属于生产与运作战略竞争重点的是（ ）。
A.成本
B.时间
C.服务
D.规格
2.生产与运作战略有六个竞争重点，作为企业应该追求（ ）。
A.全面开花
B.相机抉择与权衡
C.骑墙战略
D.以上均不对
3.生产与运作战略属于企业的（ ）。
A.补缺战略
B.职能战略
C.竞争战略
D.总体战略
4.下列不属于生产与运作战略和企业战略关系的是（ ）。
A.一致性
B.从属性
C.贡献性
D.独立性
5.企业为了构建核心竞争优势，涉及生产与运作业务活动应该（ ）。
A.所有活动全部由自己从事，受制人难以构建
B.自己只从事核心的擅长部分，其余则外包
C.尽量或全部利用外部资源，自己只负责整合
D.不能外包业务，风险难以控制，核心竞争力难构建
6.某企业为了构建低成本战略，下列生产与运作活动不支持此战略的是（ ）。
A.产品品种少
B.规模化生产
C.雇用高技能工人
D.采用流水线生产
7.某企业实行的是低成本战略，下列活动开展与该战略不太相吻合的是（ ）。
A.产品多样化
B.采用专用设备和工艺装备
C.服务项目适当
D.采购成本低于同行业
8.在生产与运作战略实施过程中，其运作活动与战略之间的关系应该是（ ）。
A.运作活动与战略相匹配，各活动之间没有要求
B.运作活动与战略相匹配，各活动之间相互协同
C.运作活动与战略没要求，各活动之间相互协同
D.两者联系不大
9.核心竞争力强调能力延展性，下列不属于延展性范畴的是（ ）。
A.杜邦公司将应用于军事方面的尼龙技术应用于生产民用的尼龙产品
B.本田摩托车发动机核心技术被应用于汽车发动机、割草机和除雪机上
C.阿里公司将开发的消费领域大数据技术应用于构建智慧农业大数据
D.春兰公司彩电和冰箱共用一个仓库
10.下列生产与运作活动不支持差异化战略的是（ ）。
A.个性化品种
B.小批量生产
C.多样化服务
D.标准化产品设计
三、问答题
1.生产与运作战略的竞争重点有哪些？这些竞争重点是恒定的吗？为什么？
2.生产与运作战略和企业战略的关系是什么？
3.生产与运作战略的制定与实施过程是什么？
4.企业核心竞争力的特征有哪些？
四、请用生产与运作战略理论来解释下列问题
1.网上手机发烧友对自己钟爱的苹果、华为进行评价。苹果的优点：系统流畅、稳定性好；触摸屏灵敏；娱乐功能强大；静音键方便；上网速度快。缺点：手机价格贵，配件也贵；系统只升不降，一旦想重装系统，不得不升到最新系统，对喜欢用自己习惯系统的人来说不合适；电池容量小。华为的优点：质量稳定可靠，耐摔；电池待机时间长；系统人性化，很多功能都可加入，如智能助手、通话录音等；云服务领先，容量够大。缺点：系统更适合商务人士，追求个性化、多元化方面不给力，系统死板，更新慢等。
针对以上评价，商家为什么不能把手机的缺点克服，做成更具有全面竞争力的产品呢？说明理由。
2.某企业领导人为实现精品战略，强调产品涉及的所有零部件尽量自己生产，不外包，这样产品质量才得以保证，风险才能有效控制，精品得以铸就，你认为该领导战略理念对吗？说明理由。
3.生产与运作战略决定了生产与运作的活动内容和标准，这种说法正确吗？说明理由。
