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一个美国人前往东京参加一次为期14天的谈判，他少年得志，斗志昂扬。这次，他一心想大获全胜。在出发之前，他做了大量准备工作，包括看了一大堆关于日本人的精神、心理、文化传统方面的书。
飞机着陆后，两位等候已久的日本商人把他送上了一辆大轿车。美国人舒服地靠在轿车后面的丝绒沙发上，日本人则僵硬地坐在两张折叠椅上。美国人友好地说：“过来一起坐吧，后面能坐下。”
日本人回答：“哦，不，您需要好好休息。”美国人颇感得意。
轿车开着，日本人问：“您会讲日语吗？”“不，不会，”美国人回答：“不过，我带了一本日文字典。”
日本人又问：“您是不是一定要准时搭机回国？我们可以安排这辆轿车送你去机场。”
美国人心想：日本人真是考虑得周到。于是顺手掏出回程机票交给日本人，好让轿车准时去接他。实际上，这么一来，他已让日本人知道他拥有多少时间，而他根本不知道日本人这方面的情报。
日本人没有立即开始谈判，而是热情地招待他。从皇宫神庙、文化、艺技、花道、茶道到用英语讲授佛教的学习班等等，日本人总是将日程表安排得满满的。每到美国人问及何时开始谈判时，日本人总是喃喃地回答：“有时间，有时间。”
直到第十二天，才开始谈判，但早早地就结束了，因为要去打高尔夫球。第十三天又开始谈判，也因为晚上有盛宴而早早结束。第十四天早上，谈判重新开始，正谈到紧要关头，送美国人到机场的那辆轿车到了。美日双方的代表在轿车中继续谈判。到达机场前，协议达成。
该协议被日本人称为“偷袭珍珠港后的又一次胜利”。日本人之所以能够在谈判中获胜，是因为他们知道美国人拥有多少时间，知道他无法空手而回，知道他无法向上级汇报这14天的经历，知道他不能改变归期。
问题思考：
（1）该美国人谈判为什么败在日本人手里？对你有何启发？
（2）你认为该日本公司的哪些做法值得借鉴？
（资料来源：鲁小慧，徐晓飒主编．商务谈判．长春：东北师范大学出版社，2012.12）
谈判活动是由谈判人员推动的，而且在多数谈判场合，谈判双方的合作是通过彼此选配的谈判小组来完成的。谈判过程的发展变化，不是取决于某一个谈判人员，而是谈判小组成员共同努力的结果。为了保证谈判小组的协调一致，谈判双方都必须对谈判人员的行为加以管理。
谈判人员行为管理的核心是制定严格的组织纪律，并在谈判过程中认真地予以执行。一个谈判班子的组织纪律应包括以下几个方面的内容：
（1）坚持民主集中制的原则
一方面，在制定谈判的方针、方案时，必须充分地征求每一个谈判人员的意见，任何人都可以畅所欲言，不受约束，与谈判有关的信息应及时传达给每一个谈判人员，使他们都能对谈判的全局与细节有比较清楚的了解；另一方面，应由谈判小组的负责人集中大家的意见，做出最后的决策。决策确定以后，任何人都必须坚决地不折不扣地服从，绝对不允许任何人把个人的见解和看法带到谈判桌上去。
（2）分工负责，统一行动，不得越权
在谈判中，谈判人员之间要进行明确的职责分工，每一个人要承担某一方面的工作，每位谈判人员都应把自己的工作严格控制在自己的职责范围之内，绝不可随便干预他人的工作；同时，每一个成员又都必须从谈判的全局出发，服从统一的调遣。除非允许，否则任何人都不得单独地与对方接触，商谈有关内容，以免在不了解全局、考虑不周的情况下盲目做出决定。
企业对谈判小组的授权是有限的，同样在谈判中，每个谈判人员的权力也是有限的。任何人都不得超越权限范围做出承诺或提出某些要求。原则上，是否让步或承诺某项义务，应由谈判领导人员做出决策。
（3）单线联系
当谈判小组需要与企业主管部门联系时，特别是在客场谈判的情况下，必须实行单线联系的原则，即必须遵循只能由谈判小组的负责人与直接负责该谈判的上级领导人进行联系的原则。谈判班子内其他成员就有关问题与企业相应的职能部门领导进行联系，原则上是不允许的。某个谈判成员如果在某一问题上需要请示，必须通过谈判小组的负责人来进行，由谈判小组的负责人与企业的主管取得联系，并由主管直接与有关人员协商，做出决策。这一程序对谈判负责人有效地控制谈判的全过程非常重要。因为：首先，谈判负责人必须审核这种联系的必要性，并检查其安全性；其次，任何一个职能部门的咨询意见，都难免带有一定的不完整性或片面性，例如，财务部门与制造部门对技术的评价往往侧重点不一样，结论也有差别；再次，从维护谈判小组负责人的权威角度，由谈判小组的成员自己向其部门主管汇报，并据以对抗谈判小组负责人的做法，对保证谈判小组内部领导的集中统一也是极为不利的。
信息在谈判中的作用是不言而喻的。谁掌握的信息越多，谁就能在谈判中占有主动权优势。对谈判信息的管理包括两个方面的内容：一是信息的收集与整理，二是信息的保密。信息的收集渠道非常广泛，接触过程中对方的语言、表情、手势乃至“体态”都蕴含着一定的信息，谈判人员要善于获取这种信息。为保证信息的真实性和可靠性，还必须对信息进行分析、处理，去伪存真。在信息的保密方面，以下两种情况需要特别注意：
（1）客场谈判的保密措施
涉外商务谈判在客场进行，在国外的谈判小组必须与国内的管理机构进行联系时，应该采取必要的保密措施。例如，凡发往国内的电报、电传一律亲自去发，不要轻信旅馆的服务员、电话总机员，避免因此而泄露机密。又如，对那些在政治上属于敏感性的问题，或者是商业上的机密内容，应该运用事先约定的密码暗语与国内进行通信联络。
（2）谈判小组内部信息传递的保密
在谈判桌上，为了协调本方谈判小组各成员的意见和行动，或者为了对对方的某一提议做出反应而需商量对策时，谈判小组内部需要及时传递信息。由于这种传递本身就处于谈判对手的观察之中，保密就显得尤为重要。有些人习惯于在谈判桌上或谈判室内把本方人员凑在一起商量，自以为声音很低，又是用本国语言或本地方言，对方不是听不见、听不清，就是听不懂。其实，这样做是很危险的。对方或许有人能听清、听懂你的语言，即使听不懂，但从你及你的同事的眼神、面部表情中就能判断出你们之间传递的信息内容。
因此，在谈判桌上如确有必要进行内部信息传递和交流时，应尽可能采用暗语形式，或者通过事先约定的某些动作或姿态来进行，或者到谈判现场以外的地方去商量，以求保密。
除了上述两个方面应该注意以外，谈判人员还应注意培养自己良好的保密习惯。
①不要在公共场所，如车厢里、出租汽车内及旅馆过道等处讨论业务问题。
②在谈判休息时，不要将谈判文件留在洽谈室里，资料应随身携带。如果实在无法带走，就要保证自己第一个再度进入洽谈室。
③如果自己能够解决，那么最好不要叫对方复印文件、打字等。迫不得已时，应在己方人员的监督下完成，而不要让对方单独去做。
④不要将自己的谈判方案敞露于谈判桌上，特别是印有数字的文件。因为对方可能是一个倒读能手。
⑤在谈判中用过而又废弃的文件、资料、纸片等不能随便丢弃，对方一旦得到，即可获得有价值的情报。
时间的运用是谈判中一个非常重要的问题；忽视谈判时间的管理，不仅会影响到谈判工作的效率，耗时长久而收获甚微。更重要的是，它有可能使我们在时间的压力下做出错误的决策。因此，从某种意义上讲，掌握了时间，也就掌握了主动。
（1）谈判日程的安排
在客场谈判的情况下，做客谈判的一方总会受到一定的时间限制，在安排谈判日程时，要尽可能在前期即将活动排满，尽快进入实质性谈判，以防止因时间限制而匆忙做出决策。另外，在客场谈判时，一定要有强烈的时间意识和观念，不能被对方的盛情招待所迷惑。
如果在主场谈判，由于本方在时间安排方面比较宽裕，应想方设法推迟进入实质性谈判，以缩短双方讨价还价的时间。所以在谈判的前半段，要尽可能安排一些非谈判的内容，如游览、酒宴等，从而在谈判时间上赢得主动。
（2）对本方行程的保密
客方确定何时回返，这是东道主谈判一方最想知道的信息。因为一旦掌握了这个信息，就可以有针对性地调整和安排谈判日程与谈判策略。所以，客场谈判时绝对不要向对方透露本方准备何时回返，预订机票、车票等工作应回避对方。
谈判后的管理主要是对签约以后的有关工作进行管理。
合同签订后，本方谈判小组应对本项谈判进行总结。总结的内容主要包括以下两个方面：
第一，从总体上对本方谈判的组织准备工作、谈判的方针、策略和战术进行再评价，即事后检验。据此，可以发现哪些是成功的，哪些是失败的，哪些方面还有待改进。同时，每个谈判人员还应从个人的角度，对自己在谈判中的工作进行反思，总结经验和教训。通过上述总结，可以有效地培养和提高本方谈判人员的谈判能力。
第二，对签订的合同进行再审查。虽然合同已经签字生效，在一般情况下没有更改的可能。但是，如果能尽早地发现其中的不足，就可以主动地思考对策，采取弥补措施，早做防范。
协议的达成并不意味着双方关系的了结；相反，它表明双方的关系进入了一个新的阶段。从近的方面来看，合同把双方紧紧地联系在一起；从远的方面看，本项交易又为以后的交易奠定了基础。因此，为了确保合同得到认真彻底的履行，以及维持今后双方的业务关系，应该安排专人负责与对方进行经常性的联系，以使双方的关系保持在良好的状态。
对本项谈判的资料，包括总结材料，应编制成客户档案，妥善保存。这样，在以后再与对方进行交易时，上述材料即可成为非常有用的参考资料。
在保存资料的同时，还应就有关资料的保密工作进行恰当的安排。如果有关本项谈判的资料，特别是关于本方的谈判方针、策略和技巧方面的资料为对方所了解，那么，不仅为对方在今后的交易中把握我方的行动提供了方便，而且也可能直接损害目前合同的履行和双方的关系。例如，谈判中在某个方面本来对方是可以不让步的；或者是可以争取到我方让步的，结果因我方采取了某些策略和技巧而使对方做了让步，或者没有争取到我方的让步。这一信息如果为对方所了解，必然心生懊悔，甚至产生想重新将之争取回来的想法。这样，其履行合同的热情与诚意就可能大打折扣，甚至荡然无存。
对于客户的档案，非有关人员，未经许可不得调阅，这应成为企业的一项制度。
行为科学揭示了人有自我实现的需要，谈判人员总是希望通过出色地完成任务来证明自己的价值，这种自我“激励”往往影响程度深、持续时间长，对于焕发谈判人员的创造潜力具有重要的推动作用。因此，无论是企业领导人还是谈判小组负责人，都应高度重视下属人员的这种自我实现的需要，充分肯定他们的工作成绩，不断给予他们各种挑战与机会，让下属在工作中得到满足。如果将外在激励与自我激励相配合，效果就更为理想。如足够的薪金、津贴及额外的奖金不仅是对谈判人员艰苦工作的补偿，也是对他们工作成效的一种认可；再如经历高度紧张磋商的谈判人员，其疲乏与劳累是不言而喻的，若能给予他们必要的休假与调整的机会，不仅有利于他们恢复过度消耗的体力与精力，而且能使其在心理上得到满足，使他们体会到上级主管对其工作价值的充分认识和肯定。