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一次，我国某大学国际MBA教师和美国某大学商学院的EMBA学员举行了商务谈判模拟对抗赛，分别代表中国公司（由我国某大学教师模拟）与美国一家公司（由美国某大学商学院EMBA学员模拟）进行谈判。按照案例的背景，中国公司原为美国公司在中国的食品经销商，此次谈判是关于双方确定今后的合作方式的内容。历时两个小时的谈判意想不到的艰难和激烈，使中国谈判小组真正感受到了国际商业竞争的火药味。
团队组织实力的对比：美方的谈判小组由5名大学的EMBA学员组成，其中1人为具有丰富咨询经验的大学教授，2名为美国公司的商务人员，1名为销售主管，另1名为美国最大的食品制造商的技术人员。所有成员都具有丰富的工商管理经验。中方谈判小组由7名来自高校的教师组成。部分成员具有企业管理咨询经验。
结果：美方在谈判中处处掌握了主动权，中方老师们虽然也做了许多努力尽力去摆脱被动的局面，希望能够转向既定策略，却始终没有成功。
问题思考：
（1）请分析对比双方的谈判团队实力，哪一方占优势，为什么？
（2）为什么美方在谈判中处处掌握了主动权，其最重要的原因是什么？
（3）你认为应如何科学合理地安排谈判人员？
（资料来源：鲁小慧，徐晓飒主编．商务谈判．长春：东北师范大学出版社，2012.12）
在具备了优秀的谈判人员的情况下，队伍的组建也是谈判准备中的一个重要问题。一个企业具备若干素质优异的谈判人员，并不意味着其必然拥有一支优秀的谈判队伍。在考虑谈判者个体的素质的同时，还必须考虑组建一支规模恰当、结构合理的谈判队伍。
组建谈判队伍，确定队伍规模时，首先必须要考虑到谈判对队伍规模的需要，主要是谈判的复杂程度。谈判的复杂程度包括双方需要通过谈判解决的问题的多少及其复杂程度，双方之间关系的复杂程度等。如国际贸易谈判通常比国内贸易谈判复杂，技术贸易谈判通常比标准货物买卖谈判复杂；组建合资企业的谈判又比技术贸易谈判复杂。如果双方讨论的问题只是与双边利益有关，则较另一个与第三方利益也有密切关联的问题的谈判来说，就要简单一些。双方之间为处理长期遗留下来的问题的谈判则往往比讨论新的合作更为复杂。谈判的复杂程度直接决定了对专家的需要程度。谈判越是复杂，就越是需要若干熟悉专门问题人员的参与，因而谈判队伍的规模相对就较大。如标准品买卖的谈判不一定需要专门的产品技术专家的参与；专用设备，特别是技术较为复杂的设备的买卖则需要借助于熟悉设备技术性能的专家的参与。大型工程项目的谈判则可能需要若干多个领域专家的参与。有些复杂的大型项目谈判可能要分为若干阶段进行，涉及数百名不同领域的专家。简单的谈判不一定需要由专人担当记录工作，但较复杂的谈判中，由专人负责对谈判进展过程予以详细完整的记载则是必要的。
不同规模的队伍各有其利弊。在考虑谈判队伍的规模时，必须要对不同队伍规模的利弊有清楚的认识。
（1）单人谈判
单人谈判具有下述优点：①避免对方攻击己方实力较弱的成员。②避免多人参加谈判时内部的不协调，包括多人参加谈判时，由于对方有意识的行为导致的己方内部不协调。③谈判者可独自当机立断地采取对策。
单人谈判的不足之处：①谈判者一人要同时对付多方面的问题，担负多方面的工作，从而可能会影响工作的效果。②谈判人员要单独做出决策，其面临的决策压力较大。③单人参加谈判，无法在维持良好的谈判形象的同时，扮演多种类型的角色，谈判策略的运用受到很多限制。
（2）团队谈判
团队谈判的优势主要表现：①可以集思广益，寻找更多更好的对策方案。由于谈判队伍中的成员往往来自不同的部门，具有不同的知识结构和能力特长，能从不同的角度分析特定的问题，既可相互启发，也可防止错误、疏漏。②可以运用多人谈判的战略战术，发挥团队优势：只要有两个或两个以上的代表参加谈判，就可运用双簧戏等技巧：在多人参加谈判时，主谈人员则可以无法获得全体成员的必要支持为借口来赢得时间或拒绝做出让步。③谈判成员各有所长，分工负责，取长补短。由于不需要由一个人处理各方面的问题，因此，整个队伍可以高效快速地针对不同情况，采取合理的对策。④分散谈判对手的注意力，使之将矛头不会全部对准一个人，从而大大减轻个人的压力。⑤有助于谈判工作的衔接，当出现意外情况时，不至于中断谈判。
团队谈判也有其不足的一面：①组队难。组建一支队伍涉及到规模的确定、人员的选择、领导人的任命等多方面的问题。②组队后谈判过程中的队伍协调管理工作难度甚高。要使谈判队伍围绕着谈判目标发挥出较高的水平，必须有出色的管理。
企业资源状况，包括能够投入特定谈判的人力、物力、财力等资源构成确定谈判队伍规模的另一个约束条件。实际谈判中的情形经常是存在着特定关系的双方，在特定条件下，特定时间内，就特定问题进行的磋商。
由于存在着这些特定的条件限制，往往也制约了合适的人选范围。在一定时间内可以参与谈判的人不一定适合于进行该特定问题的谈判，而从双方关系处理及能力角度看，合适的人选则不一定有足够的时间。企业财力的大小及其有关的财务制度则往往限制了可以用于进行某一项目谈判的财力资源，从而也决定了财力所能支持的参与谈判的人数。
管理者的控制能力，主要是指谈判队伍负责人管理协调整个谈判队伍的能力。协调越差，整个队伍的效能就越差。协调状况与队伍的规模成反比，与领导者的协调能力成正比。具有较强的管理协调能力的管理者能够带领一支较大规模的队伍。充分发挥团队谈判的优势。反之，管理者的协调控制能力较差，不仅无法充分利用较大规模团队谈判的优势，运作的效果可能还不如小规模的队伍。因此，企业在组建谈判队伍时，必须要物色优秀的队伍负责人，保持队伍规模与负责人管理协调能力之间的平衡。
除了这些因素外，可供谈判的时间的长短、企业负责人对谈判队伍规模的偏好、所要谈判的问题在企业经营活动中的重要性等，也是在确定谈判队伍规模时应当考虑的。
从实践经验来看，主张谈判小组的规模一般设定在3～7人为宜，这主要是出于以下几个原因：①人数越少决策效率就越高。②要考虑最佳的管理幅度。③3～7人能覆盖一般谈判所需的知识范围，比如商务、技术、财会、金融、法律、翻译等专业知识。④人数少而精便于小组成员调换。
上述谈判小组人员的规模，只是就一般情况进行分析，有些大型的谈判，领导和各部门的负责人都可参与，再加上工作人员如秘书等，团队规模就会相应增大。
在组建谈判队伍时，不仅要考虑到规模的合理化，而且要考虑到结构的优化。组建一支结构合理的谈判队伍，要保证队伍的整体能力能适应谈判的需要，各个成员能够积极配合，实现谈判目标。
知识互补包含两层意思：一是谈判人员各自具备自己专长的知识，都是处理不同问题的专家，在知识方面相互补充，形成整体的优势。例如，谈判人员分别精通商业、外贸、金融、法律、专业技术等知识，就会组成一支知识全面而又各自精通一门专业的谈判队伍；二是谈判人员书本知识与工作经验的知识互补。谈判队伍中既有高学历的青年知识学者，也有身经百战具有丰富实践经验的谈判老手。高学历学者专家可以发挥理论知识和专业技术特长，有实践经验的人可以发挥见多识广、成熟老练的优势，这样知识与经验互补，就能提高谈判队伍整体战斗力。
谈判队伍中的谈判人员性格要互补协调，将不同人的性格优势发挥出来，互相弥补其不足，才能发挥出整体队伍的最大优势。性格活泼开朗的人，善于表达、反应敏捷、处事果断，但是性情可能比较急躁，看待问题也可能不够深刻，甚至会疏忽大意；性格稳重沉静的人，办事认真细致，说话比较谨慎，原则性较强，看问题比较深刻，善于观察和思考，理性思维比较明显，但是不够热情，不善于表达，反应相对比较迟钝，处理问题不够果断，灵活性较差。如果这两类性格的人组合在一起，分别担任不同的角色，就可以发挥出各自的性格特长，优势互补，协调合作。
谈判班子中的每一个人都要有明确的分工，担任不同的角色。每个人都有自己特殊的任务，不能工作越位，角色混淆。遇到争论不能七嘴八舌争先恐后发言，要有主角和配角，要有中心和外围，要有台上和台下。谈判队伍要分工明确、纪律严明。当然，分工明确的同时还要注意大家都是为一个共同的目标而通力合作、协同作战。
根据不同的标准，商务谈判人员可有不同的构成。如根据谈判人员在谈判过程中所起作用的大小，区分为主要负责人、主谈人和陪谈人；根据业务分工不同，区分为技术人员、工业商业管理人员以及财会、金融人员和翻译员等；根据谈判人员性格特征的差异，可区分为独立型与顺应型人、活跃型与沉稳型人、急性型与精细型人等。
一般而言，完整的商务谈判团队由以下几类人员参加：一是谈判组领导或称首席谈判代表；二是专家和技术人员；三是其他人员。
谈判组的领导或首席谈判代表应当是公司或企业的主要领导。由主要领导担任首席谈判代表有很多原因：首先，他身在领导岗位因而有权做出决定。在谈判中常常需要即时做出决定，这对于一般工作人员来说是无法做到的。其次，谈判也有一个级别对等的问题，主谈级别的高低显示了对谈判的重视程度和对对方的尊敬程度。此外，领导所处的位置使他可以获取更全面的信息从而更好地掌握全局，做出正确的判断。
一个合格的谈判组领导既要具有与谈判领域有关的知识，还应当有能力领导全体成员实现谈判的预定目标。除此以外，他的个人品质和原则性对谈判的成功也很重要。如果他在谈判中将个人的利益和打算作为交易条件，置集体利益于不顾，则会不可避免地给公司和企业带来巨大的经济损失。
谈判组领导在整个谈判过程中的主要职责包括：
（1）选谈判小组的组成人选，并制定谈判计划，确定谈判目标和策略。
（2）谈判过程中出现的重要事情做出决定。在谈判桌上，组织谈判方案的实施。每次谈判结束后，组织分析，进行小结，并决定下一轮谈判的方案和对策，如决定让步的时间和程度，哪些条款可以作为交换的条件以及休会的安排等。
（3）发挥全体成员的主观能动性，协调谈判组成员之间的关系。如果成员之间有不同意见，领导应当善于解决内部出现的纠纷，统一意见和步调，维护谈判组对外谈判时的整体形象。
（4）代表整个谈判组签署双方达成的协定，如果对最后协定存有异义应向对方提出质询。
谈判组的专家和技术人员首先应当是各自领域的真正的专家。他们在谈判组中分别负责某一方面的专门工作。他们的任务是向谈判组领导提供令人信服的与专业方面有关的建议，随时准备回答对方的问题，用他们的专业知识帮助谈判组的领导做出正确决定。在谈判中专业人员的见解和提议是十分关键的，并且无论出于什么理由都不应轻视和忽略专家的意见。事实已证明，缺少专家的指导会导致重大的损失。
谈判班子应根据谈判的需要配备有关专家，选择既专业对口又有实践经验和谈判本领的人。根据谈判的内容，专业人员大致可分为四个方面：
（1）商务方面，如确定商品品种、规格、商品价格、敲定交货的时间与方式、明确风险的分担等事宜。
（2）技术方面，如评价商品技术标准、质量标准、包装、加工工艺、使用、维护等事项。
（3）法律方面，如起草合同的法律文件、对合同中各项条款的法律解释等。
（4）金融方面，如决定支付方式、信用保证、证券与资金担保等事项。
谈判班子通常要由这四方面人员组成，有时遇到一个特殊的技术问题和法律问题，还需要聘请一些专家参加。对于一些规模较小的谈判，参加者也可兼顾两个或三个方面的业务，从而使班子得到精简。
专业谈判人员的主要职责：向谈判组领导提供相关的专业知识和建议，帮助主谈人解决涉及相关专业知识的问题；为谈判组领导做决策提供专业方面的论证；同谈判另一方中的专业人员磋商与本专业知识相关的细节问题，修改草拟的谈判文书中的有关条款。
在国际商务谈判中，翻译人员是谈判中实际的核心人员。一个好的翻译，能洞察对方的心理和发言的实质，活跃谈判气氛，为主谈人提供重要的信息和建议，同时也可以为己方人员在谈判中出现失误，寻找改正的机会和借口。对外贸易谈判往往会涉及许多复杂而又微妙的问题，主谈人或其他成员在发言的时候难免有失误的情况出现，高水平的翻译应能在翻译时巧妙地加以更正。有时当主谈人意识到自己出现口误时，可以在与翻译默契的配合下找借口把口误的责任推到翻译身上，体面地下台阶。此外，通过翻译进行谈判，可以避免过早暴露自己的外语水平，利用翻译用另一种语言复述的时间，细心观察对方的反应，争取较多的思考时间，决定下一步的行动。
其他人员是指谈判必需的工作人员，如电脑方面的技术人员、记录人员、打字员，具体职责是准确、完整、及时地记录谈判内容，一般由上述各类人员中的某人兼任，也可委派专人担任。虽然不作为谈判的正式代表，却是谈判班子的工作人员。
某县一饮料厂欲购买意大利固体橘汁饮料的生产技术与设备。派往意大利的谈判小组包括以下4名核心人员：该厂厂长、该县主管工业的副县长、县经委主任和县财办主任。
思考问题：
（1）如此安排谈判人员说明该谈判团的谈判思想带有何色彩？
（2）如此安排谈判人员理论上会导致什么样的后果？
（3）如何调整谈判人员？调整的主要依据是什么？
（资料来源：鲁小慧，徐晓飒主编．商务谈判．长春：东北师范大学出版社，2012.12）
谈判人员的分工是指每一个谈判者都有明确的分工，都有自己适当的角色，各司其职。谈判人员的配合是指谈判人员之间思路、语言、策略的互相协调，步调一致，要确定各类人员之间的主从关系、呼应关系和配合关系。
主谈是指在谈判的某一阶段，或针对某些方面的议题时的主要发言人，或称谈判首席代表；除主谈以外的小组其他成员处于辅助配合的位置上，故称为辅谈或陪谈。
主谈是谈判工作能否达到预期目标的关键性人物，其主要职责是使已确定的谈判目标和谈判策略在谈判中得以实现。对于主谈的地位和作用，有较高的要求：
深刻理解各项方针政策和法律规范、本企业的战略目标和商贸策略；具备熟练的专业技术知识和较广泛的相关知识；有较丰富的商务谈判经验；思维敏捷，善于分析和决断，有较强的表达能力和驾驭谈判进程的能力；有权威气度和大将胸怀，并能与谈判组织其他成员团结协作，默契配合，统领谈判队伍共同为实现谈判目标而努力。
主谈必须与辅谈密切配合才能真正发挥主谈的作用。在谈判中己方一切重要的观点和意见都应主要由主谈表达，尤其是一些关键的评价和结论更得由主谈表述，辅谈决不能随意谈个人观点或下与主谈不一致的结论。辅谈要配合主谈起到参谋和支持的作用。例如，在主谈发言时，自始至终都应得到辅谈的支持。这可以通过口头语言或肢体语言做出赞同的表示，并随时拿出相关证据证明主谈观点的正确性。当对方集中火力，多人、多角度刁难主谈时，辅谈要善于使主谈摆脱困境，从不同角度反驳对方的攻击，加强主谈的谈判实力。当主谈谈到涉及辅谈所熟知的专业问题时，辅谈应给予主谈更详尽、更充足的证据支持。例如，在商务条款谈判时，商务人员为主谈，其他人员处于辅谈地位。但是进行合同条款谈判时，专业技术人员和法律人员应从技术的角度和法律的角度对谈判问题进行论证并提供依据，给予主谈有力的支持。当然，在谈判合同的商务条款时，有关商务条件的提出和对方条件的接受与否都应以商务主谈为主。主谈与辅谈的身份、地位、职能不能发生角色越位，否则谈判就会因为己方乱了阵脚而陷于被动。
在比较复杂的谈判中，为了提高谈判的效果，可组织“台上”和“台下”两套班子。台上人员是直接在谈判桌上谈判的人员，台下人员是不直接与对方面对面地谈判，而是为台上谈判人员出谋划策或准备各种必需的资料和证据的人员。一种台下人员可以是负责该项谈判业务的主管领导，可以指导和监督台上人员按既定目标和准则行事，维护企业利益；也可以是台上人员的幕后操纵者，台上人员在大的原则和总体目标上接受台下班子的指挥，敲定谈判成交时也必须征得台下人员的认可，但是台上人员在谈判过程中仍然具有随机应变的战术权力。另一种台下人员是具有专业水平的各种参谋，如法律专家、贸易专家、技术专家等，他们主要起参谋职能，向台上人员提供专业方面的参谋建议，台上人员有权对其意见进行取舍或选择。当然台下人员不能过多过滥，也不能过多地干预台上人员，要充分发挥台上人员的职责权力和主观能动性，及时地、创造性地处理好一些问题，争取实现谈判目标。
山东A公司向日本B公司出口自产汽油添加剂3 000吨。这是试订单，也是A公司第一次出口。日方认为中方产品价格有竞争力，品质也不差。只是添加剂是易燃易爆的液体，储存运输较危险，按运输危险等级是一级危险品。为了考察青岛港的储运情况，日方一行5人到A公司来谈判。A公司领导、商务主谈及储运人员共6人参加了谈判。
对于产品价格、质量问题，双方很快就达成了共识，但就运输问题讨论了很长时间。从工厂到码头间的运输，再到码头储罐；从运输船的船型到输油管的材料、安装工具，双方讨论得很细，甚至环境污染等细节也讨论到了。最后日方认为从安全出发，由其派船为宜，不过要求中方为其装船创造好岸上条件。此外，还要求价格再优惠。
对此，中方主谈为了省事，又急于做成第一笔出口生意，不假思索即表示：“可以考虑。”
中方领导在一旁听后，马上纠正：“不行。”
日方主谈随即问道：“贵方反悔啦？”
“不是反悔，而是讨论。”
于是，日方主谈反过来与中方领导讨论运输条件。中方领导认为：创造装船条件可以，但再降价有困难。日方认为：自己尽的义务大，中方应奖励。
结果讨论延续了一个小时，中方主谈在旁静静听着，略显尴尬。
问题思考：
（1）请对中方负责人和主谈在谈判中的表现进行评价。
（2）你认为中方谈判团出现此问题的原因在哪里？如何改善？
（资料来源：鲁小慧，徐晓飒主编．商务谈判．长春：东北师范大学出版社，2012.12）