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一天下来，美国的约瑟先生对于对手——中国某医疗机械的范厂长，既恼火又钦佩。这个范厂长对即将引进的“大输液管”生产线行情非常熟悉。不仅对设备的技术指数要求高，而且价格压得很低。在中国，约瑟似乎没有遇到过这样难缠而有实力的谈判对手。他断定，今后和务实的范厂长合作，事业是能顺利的。于是信服地接受了范厂长那个偏低的报价。
“OK！”双方约定第二天正式签订协议。
天色尚早，范厂长邀请约瑟到车间看一看。车间井然有序，约瑟边看边赞许地点头。
走着走着，突然，范厂长觉得嗓子里像有条小虫在爬，不由得咳了一声，便急急地向车间一角奔去。约瑟诧异地盯着范厂长，只见他在墙角吐了一口痰，然后用鞋底擦了擦，油漆的地面留下了一片痰渍。约瑟快步走出车间，不顾范厂长的竭力挽留，坚决要回宾馆。
第二天一早，翻译敲开范厂长的门，递给他一封约瑟的信：
“尊敬的范先生，我十分钦佩您的才智与精明，但车间里你吐痰的一幕使我一夜难眠。恕我直言，一个厂长的卫生习惯，可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后生产的是用来治病的输液管。贵国有句谚语：人命关天！请原谅我的不辞而别，否则，上帝会惩罚我的……”范厂长觉得头“轰”的一声，像要炸了。
问题思考： 为什么不拘小节可以惹出大麻烦？给我们什么启示？
（资料来源：陈建明主编．商务谈判实用教程．北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2009.3）
谈判人员选择的关键在于要发现并任用那些具备基本的能力，能够并且愿意完成谈判任务的人员。对理想的谈判者的要求通常包括多个方面。艾克尔在《国家如何进行谈判》一书中提出的“完美无缺的谈判者的标准”几乎包括了人类的一切美德。艾克尔写道：“根据17—18世纪的外交规范，一个完美无缺的谈判家，应该心智机敏，而且具有无限的耐心，能巧言掩饰，但不欺诈行骗；能取信于人，而不轻信他人；能谦恭节制，但又刚毅果敢；能施展魅力，而不为他人所惑；能拥巨富、藏娇妻，而不为钱财和女色所动。”在现实的商务活动中，几乎很难找到类似的“完美无缺”的谈判者。但一个优秀的商务谈判人员至少应符合以下几个基本的素质要求。
不同社会通常有不同的道德标准、价值观念，同一社会不同人群的道德标准往往也有一定的差别。但就商务活动来说，无论处于什么样的社会，一个理想的谈判者都必须遵守基本的商业道德规范，能够正确处理公司与个人之间的利益关系。作为企业的代表，在谈判过程中，应当积极谋求符合企业利益的目标的实现，而不是谋求个人利益目标。
具备健康的职业心理素质是谈判者职业素养的重要内容之一，它具体表现为以下几个方面：
（1）充满信心，乐观向上
充满信心，就是要求谈判者相信自己的实力，相信自己具有说服对方的能力。没有自信心，没有面对压力和挫折而坚持不懈努力的信心和毅力，就难以取得谈判的成功。利益差异决定了绝大多数谈判都需经过多个回合的反复磋商才能达成协议，必胜的信念是促使谈判者在不利的条件下坚定地走向胜利的重要保证。
自信也必须建立在充分占有材料的基础上，必须建立在对谈判双方实力科学分析的基础上，否则自信就是盲目的自信，危险的自信。此外，值得指出的是，自信不是唯我独尊。缺乏自信心，不能坚持正确的观点是错误的；盲目的自信，坚持明显错误的观点，也可能使谈判最终趋于失败。因此，谈判者的自信还应包括及时改变自己的不正确决定的能力。
商务谈判充满了变数，常常是谈了几天几夜，可临到最后却突然因为一个小小的问题而破裂。这就要求谈判者不屈不挠，有着积极、乐观、进取的心态。
（2）勇于决断，处变不惊
谈判是承诺（给予）和获取兼而有之的过程，它要求谈判者不断根据形势的变化，对对方的要求做出回答，对己方以后的策略做出决断。果断决策可以为企业赢得良好的机会，也可能赢得对方的尊重，反之，则可能坐失良机。但决策过程往往存在一定的风险，谈判者对决策相关因素的了解越少，风险越大；可供决策的时间越短，难度也越大。因此，要求谈判者具有在关键时刻敢于做出决策的勇气和魄力，能够对谈判中出现的问题做出快速反应，提出应变的对策措施。
勇于决断不是要谈判者盲目决策、随意决策。为避免谈判过程中决策的盲目性，谈判者要将谈判时的勇于决断建立在平时深思熟虑的基础上。只有在谈判之前就注意搜集信息，加强对谈判可行性的研究，才能提高谈判过程中决策的科学性，才能做到真正的勇于决策处变不惊、含而不露。这也是一个优秀的谈判者所应具备的素质之一。
面对复杂多变的形势，谈判者既要善于“以变应变”，根据谈判情形的变化修正自己的目标和策略，又要善于“以不变应万变”，沉着冷静地处理各种可能出现的问题。
（3）善于冒险，沉着应战
商务活动带有很大的不确定性。从事特定的活动不仅要付出会计成本，而且要付出机会成本。报高价，可能吓走对方；报低价，则意味着减少己方的利润收益。坚持某一条件不让步，可能使交易失败，也可能赢得对方的让步；放弃某一条件，可能换得对方的回报，也可能被对方视为软弱或还有很大让步空间的标志。谈判者要善于根据采取某一行动所可能带来的机会收益与机会成本大小的分析情况，决定某一行为是否值得去做。值得做的就应勇敢尝试。
一个优秀的谈判人员应该是“全能的”，他既要在横向方面有广博的知识，又要在纵向方面有较深的专业知识，两者之间构成一个“T”型的知识结构。
（1）横向的知识结构
任何一个谈判者，都必须熟悉相关的政策、法律、法规和国际惯例；熟悉市场、客户、产品、价格和金融知识；熟悉各国各地各民族的风土人情和风俗习惯以及其他社会知识等。
（2）纵向的专业知识
作为一个谈判者，必须具备丰富的专业知识，如产品的生产过程、性能及技术特点；产品的市场潜力和前景等。
谈判者的能力是指谈判人员驾驭商务谈判这个复杂多变的“竞技场”的能力，是谈判者在谈判桌上充分发挥作用所应具备的主观条件。他主要包括以下几个方面：
（1）运筹、计划能力
主持谈判的代表必须是能统帅全局的人，要有长远的眼光，能运筹帷幄，善于针对谈判内容的轻重和对象的层次，事先决定“兵力”部署和方案设计，并随时做出必要的改变，以适应谈判场上形势的变化。谈判如同作战，先要对谈判以及对手的基本情况做个调查和预测，并精心设计合理的目标和周全的计划，然后依靠毅力和耐力去与对方周旋，以期最终实现自己的目标。
（2）语言表达能力
谈判是人利用语言工具进行交往的一种活动，谈判语言包括口头和书面语言两类，它要求准确、严密而且生动、形象、幽默、富有感染力，这是一门艺术。
（3）应变能力
商务谈判中需要与各种各样的人打交道，而且谈判环境复杂多变，谈判进行中也可能会发生很多意想不到的事。因此，要求谈判人员善于察言观色，沉着、机智、灵活，及时掌握对方动向，摸清对方“底牌”，随机应变。谈判顺利时，必须乘胜前进，步步深入，扩大战果，一气呵成。遇到对方僵持不下的情况，也不能放弃原则，而要据理力争，维护己方的最大获得利益。
（4）判断力
判断力是确定事物与现象之间联系的能力。良好的职业判断力对谈判人员非常重要。合格的谈判人员要随时根据谈判中的情况变化及有关信息，透过复杂多变的现象，抓住问题的实质，迅速分析并做出判断，采取必要的措施，果断地提出解决问题的具体方案。
中国一汽经过谈判引进了美国克莱斯勒轻轿结构发动机后，顺理成章地也准备引进该公司的车身。一汽的谈判能手吕福源带领谈判代表团重返设在底特律的克莱斯勒公司时，对方要求合作的条件变得异常苛刻，要价极高，用吕福源的话讲，简直是天方夜谭的数字。
谈判陷入严重的僵局，我代表团毅然返回。情况表明，美方已获得我国已批准一汽要上轿车的信息，既然发动机已经是美方的产品，离开克莱斯勒，一汽就肯定会一筹莫展，所以对方觉得无论其开出如何苛刻的条件，一汽也得就范。
一汽总裁耿昭杰毅然决定中断与克莱斯勒的谈判，其冒险性可想而知。
中方的意志是美国人没有想到的，更没想到的是下面的事情……
此时，恰逢德国大众公司董事长哈恩博士到一汽进行礼节性拜访，耿昭杰为之一震。哈恩博士到了一汽，大吃一惊，仿佛看到了新大陆，大有相见恨晚之意。他与一汽一见钟情，与耿总也谈得十分投机。双方合作的意图油然而生，哈恩博士在会见时向中方频频暗送秋波。耿总看在眼里，但是心有顾虑：轿车的发动机生产线已经是美国的了，娶来的“媳妇”就无法退回。如果再与德国大众合作，只能要他的车身和整装技术，具有世界一流水平的德国大众能接受美国“媳妇”并与之合为一体吗？
耽总把这个担心作为一个试探性的气球放了出去，想不到哈恩非常热情地、以德国企业家特有的坦诚做出了精明慷慨的允诺，并正式邀请中方四星期后去德国朗堡大众汽车所在地考察。
四星期后谈判能手吕福源身负重任飞往朗堡，想不到大众已把美国的发动机装进了德国奥迪的车身中，这是为安装克莱斯勒发动机而专门定做加长的。大众合作的诚意和效率可见一斑。
美国底特律克莱斯勒总裁艾柯卡立即得到了中德行动的信息，并深深地感受到了这一信息的压力，了解了其内涵，他立即通知有关人士把想和好的手伸过来，“如果一汽和我们合作，将只象征性地收1美元技术转让费……”此时，一汽已由开始的山穷水尽变得柳暗花明，货比两家的主动地位允许他们在经过反复的论证和比较后，最终选定大众为合作伙伴。
汽车工业巨子艾柯卡悔之莫及，后来在中国考察时，他公开总结了自己在过去几年吸取的教训，并要求能去一汽看一看，尤其是看看耿昭杰。
两年后，装有美国克莱斯勒发动机的德国奥迪汽车在中国市场备受青睐。
问题思考：
（1）本案例中，中国一汽在与美国克莱斯勒和德国大众汽车进行合作谈判的过程中，进行了哪些准备工作？
（2）本案例中，决策人和主谈人身上有哪些品质和能力值得我们学习？
（资料来源：鲁小慧，徐晓飒主编．商务谈判．长春：东北师范大学出版社，2012.12）
（1）放大眼光看人的观点
放大眼光看人的观点是指从较广的范围和较多的人员中选拔适当的商务谈判人员。有些组织选拔谈判人员往往出现这样一种情况：领导班子的眼光仅仅盯着自己所熟悉的很少的几个人，如果感到这几个人也不合适，就让不熟悉业务的“头头”参加谈判，或要求上级派人。而真正符合谈判素质要求的人员由于没有进入被选拔的视野，得不到合理的选择，谈判班子就难以实现最优组合。就目前来看，选择谈判人员存在的主要问题就是论资排辈。这在一些较大型的谈判和涉外谈判中表现得较为明显。如果选拔一个有资历的人主持谈判，说三道四的就少；如果要任用一个没有资历却很有谈判能力、能控制谈判局面的“无名小辈”，就会招致各种苛刻的非议。商务谈判是一种综合能力的反映，人员选拔适当与否将关系到谈判的成败。为了做到放大眼光看人，选拔人员就要不拘一格，不为老观念束缚，要在竞争中择优选拔。
（2）扬长避短看人的观点
选拔谈判人员要一分为二，分清主流和支流。在分析谈判人员的素质时，应看到每个人既有长处也有短处。选拔谈判人员应首先考虑其优点、长处是什么，这些优点和长处是否适合参加谈判；有的人尽管有缺点和短处，但这些缺点与短处不至于影响谈判，也不应排斥这样的人参加谈判。唯有如此，才会选拔出适合发挥其优点和长处的谈判人员。选拔谈判人员应重主流、轻支流，懂得事物的性质是由矛盾的主要方面决定的，人才是由其长处决定的。九方皋相马“得其精而忘其粗，在其内而忘其外，见其所见而不见其所不见，视其所视而遗其所不视”。这种富有哲理的识才之道值得选拔谈判人员时借鉴。当然，识人所长并不是不见其短，而是不要揪住人才的缺点不放。
（3）在实践中看人的观点
任何人才的成长都有一个发展过程，都是在实践中发展起来的。掌握了相关的谈判理论，在实践中并不一定就能运用自如，运用的效果也并不一定会很好，因为人才的成长有一个成熟过程。成熟，不取决于谈判人员的年龄，而是取决于谈判人才必不可少的实践过程，谈判人才的成长是一个由潜人才向显人才发展的过程。潜人才只有在谈判实践中做出成绩与贡献，才能转化为显人才。要给潜人才创造参加谈判实践的机会，使他们在谈判中脱颖而出。因此，识别谈判人才不能凭印象、凭个人好恶，而是要通过实践加以检验。人的素质高低、业务能力强弱、谈判成效高低，只有在实践中才能被检验出来。
（1）经历跟踪法
经历跟踪法是对备选者在较长时间内的有关情况进行了解，收集其工作情况、受教育情况、工作经历、社会地位、性格特点等有关资料来研究其心理和能力的发展过程。同时，分析其有关谈判活动或相近活动的工作成绩，通过对工作成绩的分析，可以了解备选人员的智力水平、个性心理特点、谈判技能的熟练程度、兴趣爱好、工作态度等。
（2）观察法
观察法是在自然条件下，通过对备选者的行动、语言、表情等进行有计划、有目的、有系统地观察，了解备选人员的各种能力和心理特点。运用观察法可能获得比较真实的情况，并做出比较客观的评价。但是，如果是无计划、片断观察，所获得的结果就会片面，难以做出公正的结论。全面而系统地观察应包括：动作的速度、准确性和协调性；记忆力的强弱、保持性和准确性；思维力的广度、深度、灵活性和创造性；想象力的生动性、丰富性和新颖性；情绪状态、理智感、道德感、兴趣、意志、气质、语言、面部表情等。
（3）谈话法
谈话法是通过与备选者进行语言交流，了解其各种能力和心理特点的方法。在谈话中应注意：事先要拟定好谈话的主要内容，最好采取面对面的对话形式，并要记录谈话内容，谈话时可设计激烈、轻松、打断等情景，以便了解备选人的应变应答能力。
（4）谈判能力测验法
谈判能力测验法是根据所要测验的内容，设计各种答卷进行测验评分，用数量化表示备选者能力和心理特点的方法。这种方法的优点是能在较短的时间内、在较大范围内取得调查材料，以便分析对比，择优录取；缺点是测验答卷的水平不同，结果也会不尽相同，备选者不一定按其真实思想回答问题。谈判能力测验法在不同时间使用，可测验出谈判人员各种能力的变化。
郑书伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线搭桥。
让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己对时尚的理解，上穿夹克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。
然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大事。
问题思考： 郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此会有何评价？
（资料来源：陈媛媛主编．商务谈判教程．北京：航空工业出版社，2012.7）