三、家族治理功能

家族治理包括两个层面，存在三重关系。“两个层面”是指家族治理包括家族和家族企业两个层面的治理，仅仅依靠家族企业层面的治理结构并不能解决家族内部的矛盾纷争，更不能解决家族企业的有效传承；“三重关系”是指家族成员、企业股东和企业管理者之间的关系互相交叉，互相影响，忽略任何一重关系都会影响家族治理的效果。

（一）家族治理

随着家族与家族企业的发展，家庭成员的数量越来越多，此时就需要建立一个清晰的家族治理结构，设定家族成员之间的规则，预防潜在冲突，保证家族的延续与家族企业的持续经营。家族治理的主要途径有以下两种：第一，制定家族宪章，用来明确阐述家族的愿景、使命、价值观，规范家族成员与企业关系的若干政策；第二，设立家族治理机构，如家族大会、家族理事会等，用来商讨和决策事关家族成员和家族利益的重大事项。

家族信托可以与这两种家族治理的形式很好地融合。家族宪章的内容可以决定家族信托的结构框架，满足家族治理的不同需求。家族信托成立后，通过家族机构的决策，可以对家族信托的事务管理工作提出要求，并根据家族需求和利益的变化做灵活调整。

例如，香港著名品牌李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，其持有者李氏家族的传承历史已长达120年，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的家庭小作坊发展成为大型企业集团。作为一个并未上市的大企业，所有股权由家族100%掌控。

李氏家族为实现良好的家族传承与管理，确立了“以家族为中心的传承观念”，于2003年成立家族委员会和家族议会，制定和完善家族宪法，并设有家族办公室、家族基金、家族发展中心等机构，由家族核心成员负责。李氏家族凭借持续创业以及家族价值观的建立，突破了华人家族代际传承过程中的分家析产等传统模式的阻碍。

（二）家族企业的治理

不同于一般企业以经济效益为导向及企业财产与个人财产相隔离、所有权与经营权相分离的特点，家族企业治理更强调家族对企业的介入和基于亲情的奉献，且家族企业资产具有特殊性，是经营权与管理权相结合下的企业治理。

经过数十年的创业和资产积累，我国目前正值家族第一代创始人向第二代接班人传承家族企业的时期，但家族企业在传承时却面临如下的问题。首先，接班人缺少必要的历练，对企业的管理缺乏经验，兴趣和教育经历可能与合格的继任者不符，且接班人通常没有艰苦创业的经历，往往安于守成，缺乏父辈们开拓创新的精神；其次，由于家族的扩大和家族成员的增多，在家族企业传承时，企业的股份控制权、经营控制权和决策控制权无法避免地由三权合一趋向分散和稀释，家族对企业的控制力会由强变弱；最后，在企业控制人交接班时，新老团队的融合问题以及如何增强企业中非家族成员对企业的向心力成为不小的挑战。这些问题不解决，家族企业将无法实现顺利传承，家族企业的治理也就无从谈起。

家族信托的适用，可以很好地解决这些困扰。首先，家族信托通过将家族企业股权作为信托财产锁定在信托结构中，将家族成员与企业所有权相剥离，既保持了家族对家族企业控制权、决策权的完整性，又避免了不愿或不能胜任管理家族企业工作的家族成员对企业的不适当作为；其次，家族信托可以建立期权激励计划，稳固和调整非家族成员管理层与家族成员（管理层）的关系。更重要的一点是，家族信托实现了家族成员与家族企业控制权、决策权的剥离，提高了企业管理层的可预期性和新老团队衔接、融合的稳定性。

例如，杨受成家族是香港英皇集团的控制人。杨受成家族是典型的以家族信托形式来控股上市公司，即家族创始人发起设立家族信托基金，委托在离岸地注册的离岸公司持有原家族成员手中的股份，从而实现对家族企业股权的长远把控。

为实现信托控股，杨受成设立全权信托The Albert Yeung Discretionary Trust，受托人为STC International Limited；受托人STC International Limited通过该信托，控股杨受成产业控股有限公司、英皇钟表及其他若干上市公司，杨受成产业控股有限公司通过全资附属公司英皇集团（国际）控股有限公司持有上市公司英皇国际74.83%的股份。