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顾名思义，人才留用，就是人才的留和用。对核心人才的保留和任用，相对TM的前面几个模块，在企业的实践中反而是这一步做得最好。薪酬、奖金上的倾斜，各种福利的尊享、好的发展、晋升机会的优先考虑、更多的授权等，只是以前在没有做前面几步的时候，没有一个更加明确的标准。
在人才的保留上，除了以上说到的比较常规的，过往有比较多的企业会设计期权计划。最近几年更为流行的方式是合伙人制度。作为核心人才的保留措施，这里的合伙人制度区别于法律意义上的公司制，而是建立一套企业的分配机制，转变这些核心人才与企业的雇佣关系为合伙关系，实现利益共享、风险共担的创业机制，为核心人才提供创业平台，实现他们更大的人生价值和抱负。
目前早期实践合伙人制度的企业当中，主要有三种类型：业务合伙、事业合伙和股份合伙。股份合伙需要作为合伙人的核心人才投入资金，按比例享受分红，对于已经有一定规模的企业来说，这种方式不太现实，一般可以在成立新的公司和业务时，针对职业经理人级别采用。事业合伙，形式主要是虚拟股份或者项目跟投，常见的实践一种是公司拿出一定的区域、业务或项目等可以独立核算的部分，由员工共同出资、共享利润、共担风险，如很多连锁企业单店就采用这种模式，另一种类似华为的员工内部持股计划，合伙人拥有虚拟股份，最终按照实际的盈利水平来享受分红。业务合伙对于绝大多数企业来说是最具有可操作性的，在现有的基础上确定业绩、利润的增加部分，均属于合伙人可以参与分享的部分。
除此之外，建立一套比较清晰可见的职业发展路径也是保留人才非常重要的基础，这部分的工具在讲胜任素质模型的时候已经提到，实践中各企业运用比较多的即为职级体系或任职资格体系。事实上，如果职级体系或任职资格体系能够有效运作，在TM上可能就不需要在某一阶段特别提出，并作为一个单独的人力资源管理项目特别关注，对于过程中出现的变动和问题，也可以在这个体系基础之上做完善、修补。如此一来，无论是TM职能缺乏造成的损失，还是匆忙上马做的尚不敢预测实际效果如何的TM项目增加的人力、财力成本，都可以避免。