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相对于TM，TD才是经常被提起的词，但如果去研究关于TD的内容，绝大多数都包括了本篇章讲的所有内容，也不仅仅TD是这样，人才盘点、胜任素质模型在阐述他们各自的概念、做法、应用时，很多也包括了本篇章所有的内容，单从字面意思来理解，我们认为TM才具备如此广义的内涵，因此TD在这里我们将它的范围框定在企业顶级核心人才的培养与发展这个范围。
如此一来，TM与TD的关系就很明确：TD属于TM的一部分，在明确了人才的标准，对核心人才进行了测评和盘点之后，核心人才的能力差距就也很清晰，在人才发展环节就需要针对这些差距制订具体的培养计划并组织实施，另外，还有一部分人员已经在现有岗位上表现出色，绩效、能力和潜力均显示处于高位，则应该帮他们规划下一阶段的目标岗位，根据新岗位的胜任能力项对其制订培养计划，为下一个目标岗位做好准备。
前面我们已经提到过，核心管理人员在任何一家企业都是人才管理的重中之重，在一些企业中人才管理就直接等同于核心管理人员的管理，因此，有些企业里面做的TM项目或TD项目就直接是领导力项目。
领导力项目可说的有很多，本小节我们还是沿着前文的思路来讲领导力发展。在人才评价的环节，通过人才测评、人才盘点将最初确定的各类核心岗位上的人员的绩效、能力、潜力都做了一次评估，在输出的结果中，从“人”的角度来看一定存在着这样几种类型：本身已经是在管理岗位上且盘点结果绩效、能力皆优的；本身已经是管理岗位上但盘点结果绩效、能力都有待提升的；非管理岗位盘点结果绩效、潜力皆优的；非管理岗位盘点结果绩效、能力有待提升的。当然还有一种是绩效、能力、潜力都差的人员，是要考虑进行优化、淘汰的，就不展开讲述了。
（1）学习发展相关理论
前三种类型，都是企业设计领导力发展项目时需要纳入考虑的对象，对于第四种类型，会在随后一个小节进行详细讲解。领导力项目的设计，首先应该要了解两个在学习发展领域比较重要的发现和理论，它们能够帮助我们在进行项目设计时更加全面、科学地安排，从而保证学习、发展环节的效果和质量。
第一个理论为70-20-10法则，做培训发展模块的人力资源从业者应该不会陌生，它源自Bob Eichinger和Mike Lombardi在20世纪80年代提出的“历练驱动型发展”（experience-driven development），在研究“关键性的发展学习从何而来”这个问题上，两位研究者发现，首先是挑战性任务（challenging assignments）占了最大的比重几乎到50%，其次是困境（hardships）和他人（other people），各占大约20%的比重，最后是正式课程（formal coursework）和个人生活（personal life），各占约5%的比重。后来因为困境和个人生活是属于员工个人生活的部分，在工作上的学习成长就演化成了我们现在所熟悉的样子。
成年人的学习70%是从实践中获得，20%是从他人处获得，仅有10%是从传统的培训课堂中获得。因此一套更加高效的学习成长体系设计一定是要有更大比例的轮岗、主导项目、新的挑战和任务的调整安排或者是模拟训练才可以达到，很显然实际的调整安排比模拟训练的效果要好很多。针对从他人处获得20%的学习，则要依靠将评价环节的测评、盘点结果进行反馈、实际工作中的绩效加强反馈的频率、学习小组团队互评、小组研讨等手段和形式加固。最后再适当辅助课堂形式的培训，主要用于解释方法理念、操作步骤、答疑解惑等。
第二个理论是学习金字塔，学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，最早是由美国学者、著名学习专家爱德加·戴尔于1946年提出，它主要揭示了采用不同的学习方法，两周之后还能记住多少内容（平均学习保持率），大致如下图所示：
图9-3 学习金字塔
这个理论跟70-20-10法则有相似之处，如都可以得出相同的结论：学习设计中尽量增加实践的部分、多设计互动研讨环节、减少传统课堂授课等。但学习金字塔带给我们更多启发的是：在实践之外还有一个更有效果的学习方式是将实践的经验进行总结教授给他人，这给学习发展项目的设计多出了新的思路并延伸出很多新的方法；传统的课堂式教学也可以有很多可改善的形式，如指定书籍、材料的阅读、视频观摩、现场示范和演练等。
（2）领导力发展项目的设计
目前市场上大多数关于领导力发展项目的内容设计，基本都来源于拉姆·查兰主导写成的“领导力开发圣经”——《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，书里关于领导力发展各阶段培养重点关注三方面：领导技能、时间管理能力和工作理念。同时在管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理集团高管、首席执行官的6阶段转换中所要关注的重点也不同：
从管理自我到管理他人，重点是要从自己做事转变为带队伍做事；
从管理他人到管理经理人员，重点是要教练选拔人才担任一线经理；
从管理经理人员到管理职能部门，重点要培养沟通技巧以跨越两个层级与员工沟通；
从管理职能部门到事业部总经理，重点是要转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划方案；
从事业部总经理到集团高管，重点是要评估资金调拨和人员配置的战略规划；
从集团高管到首席执行官，则要重视外部关系的视角。
综合以上因素，我们得出前面提到的三种类型人才学习发展的具体需求：①对于拟晋升到下一阶段的人才重点需要培养下一阶段需要掌握的领导技能、工作理念转变和时间管理分配结构的转变；②对于在目前岗位上评价结果为待提升的，需要重点培养现阶段需要掌握的领导技能，并关注其在工作理念转变和时间管理分配结构转变上是否存在问题，进行必要的反馈、干预和培养；③对于测评结果中个人需要提升的某些能力项进行个性化、针对性的培养和提升。
培养手段多样性的要求、培养内容多且每一项都不容易的客观规律，“十年树木，百年树人”又岂止国家教育事业上的认识，在企业人才的发展和培养上亦是如此，因此也就可以理解为何所见到的领导力发展项目一般都是至少半年的周期，多则达数年、数十年。
在理解清楚人才发展和培养的需求之后，下一步是进行培养的规划和实施，企业的情况千差万别，领导力发展和培养项目则是一项必须与企业实际情况紧密结合的高度定制化项目，在计划和实施阶段，粗略用一个储备人才的培养项目计划来试说明领导力项目设计的大致轮廓：
表9-1 领导力项目设计表
续表
上一小节讲到从人才评价环节的输出结果中，从“人”的角度考虑，对存在的问题给出了领导力发展的一系列解决方案。本小节则从“岗”的角度考虑，对盘点出来的问题制订解决方案。
人才盘点除了能看出具体个体需要解决的发展问题之外，还能从组织的角度看出目前人才结构的问题，如某些特别重要岗位的继任问题。在TM的实践中，继任计划即为解决这一问题的方法和工具，这个工具要输出一个书面的图表比较简单，无非是针对一个岗位列举出目前已经成熟、准备好的继任人有谁，一年内可以培养、成长起来的有谁，三年内可以培养、成长起来的有谁，没有的就是空缺。对应的解决办法：某一岗位如果已经准备好的、一年内、三年内可培养的储备人才均为空缺，则需要引起高度重视，因为这也往往意味着现有人才结构的断层，一定也会在日常业务的运作中出现很多问题，如战略无法分解和执行下去，因此应该尽快通过外部招聘或者内部转岗等方式完善人才梯队。对于需要在一到三年内进行培养的，则应该制定比较详细可行的培养规划并跟进执行。
需要提出一点的是，在需要做继任计划的这个层级和岗位，尤其是对中国的企业来说，所有工具性的、程式化方法的重要性相对会弱化，不会被拿出来公开讨论的很多其他因素会更多影响到决策，因此在实践中，要依赖方法论和工具，但也绝不能只唯方法论和工具，毕竟一种方法论和工具只是达成更高目标的手段之一，如果学习反而使人习得了手里拿着锤子就看什么都是钉子的“铁锤人思维”，那反而适得其反了。
人才盘点的输出结果中，有一种类型是目前属于非管理岗位、盘点结果绩效、能力待提升，因为此类人才可能存在于不同的岗位序列内，要求的能力素质也各有不同，彼此之间的共性发展培养需求较少，因此，对于这一类型的人才，比较适宜的方法和工具是制订PDP员工个人发展计划。
PDP员工个人发展计划是一项针对核心人才的针对特定的发展目标而制订的专属的个性化、定制化的行动方案。在TM项目中，该项计划比较适宜于员工本人、员工直属上司和人才管理项目负责人一起共同制定。盘点结果中能力、绩效与应达到的能力、绩效之间的差距即为发展计划的目标，培养方式、计划则需要三方一起制定。通常此类计划也将会持续至少半年的周期，形式可参考上一小节对储备管理人员的发展培养计划，在实践方面则需要对现有工作进行回顾并找出需要改进的关键点，由直属上司进行实时跟进和监督。
此处的PDP员工个人发展计划在实际操作中跟绩效改进计划比较类似，因此在目标方面与员工本人达成一致认识非常重要，过程中不断地进行反馈和评价也非常重要，除了直属上司对其绩效、能力改进的反馈之外，能力的测评也可以定期重复评定，让中间的进步可见，也将进一步加强员工改进的信心。
人才发展与人力资源部门原有架构和职能的嫁接，因不同企业在培训与人才发展相关部门的投入有很大不同，这些部门对自身的定位以及主要职责的划分也有很大区别，这就决定了有些发展水平比较高的企业大学、学习发展部等有能力承接人才发展相关工作，而有一些平时主要组织一些课堂培训的培训部门或者干脆没有培训专职部门和人员的企业，就必须得重新将这一块儿的职能加入现有的人力资源体系。