下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一个人才管理项目启动时，区分何为一个企业的“人才”、对人才的定义和标准是首先要解决的问题。上一章我们考虑了在正式实施人才管理体系之前应该基本了解的知识和需要做的必要考虑和功课，其中谈到了几种划分企业人才范围的方法，本节重点解决人才标准的问题。
关于人才标准的建立，目前比较通用的做法是构建胜任素质模型。胜任素质模型的起点公认为是麦克利兰教授于1973年发表的一篇论文，在文章中麦克利兰教授指出当时大受欢迎的智力测试并不适用于对人才能力的判断，受到普遍认同的人们主观推断的人格、价值观等经实践检验并没有明显区分的因素也应该摈弃，取而代之的应该是回归到真实的工作环境中来，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，这些个人条件和行为特征即被称为Competency（胜任素质），它既包括了冰山之上的知识、经验技能，也包括了冰山之下的角色定位、自我认知、个人特质和动机。
正如现代管理学之父德鲁克先生一样，麦克利兰教授也非常强调和注重实践出真知。在发表著名的论文之后，麦克利兰教授建立了自己的管理咨询公司，致力于将自己的理论转化为可实际应用的方法和工具，即为后来的胜任素质模型（Competency Model）。按照麦克利兰教授的研究，在确认胜任素质时需要遵循两大原则：其一，能否显著地区分优秀与一般的工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准；其二，工作业绩的评估必须要以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验都需要有客观数据的支持才能成立。
由此我们也可以得知，一项胜任素质的确定是有着严格甚至苛刻的标准的，因此我们也就能够理解为何绝大多数企业胜任素质模型的建立都是经由第三方管理咨询公司进行，他们的专业建模能力自是一方面，在各行各业积累的经过反复验证的数据库和经验更是单个企业无法在短期内获得的优势。
如果说胜任素质模型是在一家企业的人才管理水平和基础都相对薄弱的情况下的创建基础的选择，那么对于有一定人力资源管理基础的企业来说，也不是没有“捷径”可走。比如，如果企业已经有比较完善的任职资格体系或者是职级体系，人才范围划定之后，可以直接借用相对应的标准。这样不仅可以减少人才管理工作的步骤，更能够确保人力资源管理体系各部分标准一致，相互可以无缝衔接，组合成一套相互促进、更加严密的体系。
先说任职资格体系，比较公认的界定是，从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其中的认知资格标准包含了胜任力标准、行为标准和贡献标准。
也就是说，任职资格体系是包括了企业内所有已有的岗位、同时还包括了暂时没有、理论上应该有的岗位，它是一套比较完备的系统，这跟人才管理只关注一部分顶尖人才不同，同时因为任职资格标准里除了包括胜任力标准以外，还有日常工作的行为标准和贡献标准，比胜任素质模型的标准更进一步，因此，如果在做TM时，企业已经有了任职资格体系，建议在人才标准的建立上无须另起炉灶，直接借用已有体系中的标准即可。
职级体系的功能跟任职资格体系比较类似，通常会与薪酬体系配合使用。它是将企业中的岗位分为几个不同的序列，如管理序列、专业序列和技术序列等，在不同序列内对各类岗位分等分级，明确员工职业发展通道，促进员工不断学习成长，并为薪酬、晋升等人力资源工作提供重要依据。在实践中，企业一般会在任职资格体系和职级体系中任选一种。因此，如果企业有任职资格体系，在做TM时亦可参考任职资格体系的做法，不再另行建立人才标准。
在实践中，胜任素质模型的构建一般都会引入第三方管理咨询机构来进行，本小节内容介绍通用的胜任素质模型的构建方法。
（1）胜任能力的分类
胜任能力的分类应从两个方面来看：其一是人员性质的不同，管理岗位与非管理岗位、研发人员与营销人员等岗位性质的不同，所需要的胜任能力也必定不同；其二是同一类岗位的胜任能力也会有不同的类别，如取决于行业特点、产品特点所要求的特殊胜任能力，由企业的发展阶段、企业文化和价值观、发展战略推导出来的胜任能力等，是需要企业里每一个人都要具备的，这就形成了一家企业的通用胜任能力。岗位自身所承担的职责则要求有对应的领导力或专业胜任能力。因此，在进行胜任能力提炼时，需要先对事先划定的人才范围进行分类，同时明确每一个类别都需要有通用胜任能力、专业胜任能力、管理类岗位、储备管理人员还需要有领导力一项。
（2）胜任能力的来源
胜任能力项的提炼，第一个来源是组织公司高层的研讨，通过企业文化价值观、战略推导出对应的能力项，通常来说，文化、价值观推导出来的是冰山之下的角色定位、个人特质方面的能力项，而战略推导出的能力项可能是冰山之下的任意部分的能力项。具体执行时，要特别注意对研讨会的提前设计，否则很容易陷入大家面面相觑，不知道要说什么，从何说起的窘境。在研讨会开始之前，作为企业中的项目推动方，人力资源部门一定要跟咨询顾问事先确认研讨会比较详细的议程，并预先在脑海里沙盘演练一遍，根据自己对参与各人的了解，推演现场会出现什么情况，要如何应对和引导才能达成目标。
对标公司的胜任能力模型是胜任能力项的第二理想来源。事实上，对一家管理水平较低的企业来说，如果没有一定的实例在面前，让其凭空思考或研讨，结果要么会偏离很远，要么会严重缺乏全面性和系统性，这可能也是很多企业在实施胜任素质模型项目时失败的原因之一。因此即使是主要通过自主研讨的方式提炼出企业的胜任能力项，也强烈建议能找出几家对标公司的胜任能力模型进行参考、学习，亦可以作为研讨会之前的自学资料，提前发给各参与人阅读。如果碰巧对标公司与企业所处的行业、发展阶段、规模等有相似之处，参考意义就更大，当然找到其模型里面核心逻辑会比单纯看能力项的提炼更有意义。
每一家咨询公司都有其胜任能力辞典库，针对不同的职位，都有相对应的胜任能力项，这也是进行胜任能力项提炼的重要来源。这一项对企业提炼胜任能力项最大的作用在于：可以精炼和丰富研讨中提出的能力项，使其更加科学合理，如研讨中提出一项希望员工能够更加主动积极，不需要等到上级跟进或者指示下一步行动才去进行，而是自己思考如何能做得更好，于是就将这一项定义为积极主动。但如果我们去查阅胜任能力辞典，对应的胜任能力是绩效导向或成果导向，对相关行为层次的描述和底层思维的分析会大大拓展参与人对这一行为的认知，相信看完这一项胜任能力描述后，所有人都愿意选择绩效导向或成果导向，而不是“积极主动”。
（3）胜任能力项提炼应注意的问题
首先是能力项的数量，每类岗位以3—7个为宜，太多则没有重点，所有的能力都是胜任能力跟不做胜任能力模型是差不多的效果，太少则不足以将影响工作绩效表现的内在胜任素质比较全面地体现，最终也无法真正反映出优秀绩效员工的内在素质；其次是各胜任能力项应该是相对比较独立的，不能出现一项是另一项的因或果，又或者一项包括了另一项；最后，为了增加接受度降低推广难度，可以将最终确定的能力项用企业内比较熟悉的话语体系来表达，因为最终能力项叫什么名字不是核心，核心在于后续对这个能力项的定义，以及各个不同等级下具体的行为描述。
（1）行为事件访谈
胜任素质模型的核心要义在于对每一项素质能力的每一级表现都是通过具体可见的行为来描述，通过面对相同的情景，不同的行为和行动来区分绩优员工和一般员工，故而在确认了能力项之后，需要做的就是收集相关岗位上绩效表现最优秀的员工在一些关键工作领域和时刻有什么样的行为，进行对相关能力项进行解构，需要用到的第一个工具就是行为事件访谈。
行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。在访谈过程中，访问者要请被访谈者回顾过去半年或一年中在工作上他自己感觉最有成就感以及最有挫败感的关键事例，在对关键事例的讲述中，必须要包括以下完整的因素：对关键事例发生背景和情景的描述、有哪些人参与、实际采取了哪些行动、个人的感觉、感受如何、结果是什么。
具体在进行胜任素质模型建模过程中的访谈，需要选择圈定人才范围内各类岗位上的绩效最优异的30%和绩效较差的30%进行访谈，当然这个比例可以根据具体情形进行调整，如某类岗位只有5人，条件允许的话，可能需要每个人都进行访谈为宜。对于每一位访谈者，需要事先识别和确认其最关键的工作内容和工作挑战，这也需要在具体访谈中根据各被访谈人的反馈来确认是否判断正确，被访谈者要列出他们在目前工作岗位上遇到的关键情境，按照行为事件访谈要求的因素各给出正面结果的关键事件和负面结果的关键事件。
值得一提的是，在进行行为事件访谈时，适时的追问很重要，STAR追问法和FACT追问法都是特别贴合的工具，这两者的结合也正好差不多包含了行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）所要求被访谈者在描述关键事件时所应该包含的要素，所以追问的本质是在不断提醒被访谈者要按照BEI的要求藐视关键行为事件。
STAR追问是指：追问情景（Situation），在什么样的情景下、都有谁参与；追问任务（Task），面临的任务是什么，为了达成怎样的目标；追问行为（Action），当时采取了什么样的行动；追问结果（Result），最后的结果如何，中间还发生了什么。FACT追问是指：追问感受（Feeling），在当时的情景下的感受是什么；追问行动（Action），采取了什么样的行动；追问背景（Context），面对怎样的情景、任务、自己扮演什么角色；追问想法（Thinking），采取了相关行动、得到了相应结果，心里是怎么想的。
（2）撰写行为事件库
通过对行为事件访谈的描述，其实就可以看出这是一个需要付出巨大工作量的事情，而且对访谈人的要求也比较高，作为对行为事件访谈的补充，要求相关岗位人员撰写行为事件，然后由专业顾问进行解码也是重要的方法之一。撰写之前应该有一个集中培训和说明会，对参加行为事件撰写的人员阐明意义和要求，约定提交期限，并预先设计好模块，在撰写过程中及时答疑和给予现场辅导等措施将会大大增加此项工作的效率。
对于行为事件的撰写模板，为方便后续的解码，从康奈尔笔记法得到的灵感，亦可运用至此处。将一页表格分成左上、右上和下三个部分，其中右上区域较大，用于被访谈者进行行为事件的描述和记录，左上和下两个部分留白，左上用于解码者提炼关键行为和能力，下面的部分用于备注、疑问等，方便与其他人进行综合时参考。
确定好胜任能力项、收集好大量的一手资料并对其解码之后，接下来的一步就是要对核心能力进行定义并有详细的行为描述。
一个胜任能力项应该要包括三大方面的内容：第一，就是能力素质的名称和定义，这一项既可以根据前面的工作自行进行命名和定义，也可以利用胜任素质辞典来确定，实践中以后者居多；第二，是需要有较为具体的关键行为的描述，要求这些行为要是可观察的，并能表述特定能力素质的示范性行为，同时既要有高效行为表现，也要有低效行为表现；第三，要有评价标准，对关键行为指标的不同水平进行界定，综合以上要求，我们以网络资料上华为对研发人员关于思维能力的描述为例，可以看到一个比较规范的胜任能力项描述大致如下（补充说明一下，华为的胜任能力项描述每一个等级还有对应的案例，此处省略）：
（1）思维能力
定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理：在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维：运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
（2）行为描述
0——不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断；
1——将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质；
2——发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位；思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形；
3——恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法；思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。
所有岗位的能力项描述都完成以后，进行汇总，同时输出企业的素质模型矩阵图。这个矩阵图横轴方向是不同岗位类别、纵轴是所有的胜任能力项，简版的就是能在这张表中体现哪些类别的岗位需要哪些胜任项即可，如果要更精细，则可以在表中增加每类岗位在需要的胜任能力项中应达到什么等级以及该项能力相对其他胜任能力的重要程度如何，相对简单而且对影响真正结果作用不大，更大价值在于它是一种比较直观的展示方式，因此会比较受到咨询顾问的青睐。
在TM的语境下，核心岗位人才的胜任素质模型完成以后，在应用层面可以分两条线去走：
第一条线是嫁接到招聘模块，作为今后招聘相关岗位人员时的人才标准，而具体的测评方法和手段上也可以与后面要讲到的针对在岗核心人才的测评进行共享，具体实施时根据实际情况做一些灵活调整和改变即可。
第二条线则是以胜任素质模型为人才标准，建立标准之后去评估现有人才：选取较为适合的测评手段对人才进行测评，进行人才盘点，进一步了解现有核心岗位人才状况，输出的成果进入后续的人才管理环节。对于绩效、能力、潜力都比较优秀者，可以考虑进入更高岗位的晋升和培养，对于在现有岗位上比较欠缺的能力项，则需要制订发展、培养计划提升。同时，针对这些核心人才，也需要设计相应的激励措施，以期待其更好地发挥能力和潜力做出更大贡献，同时也能够与公司更加持续长久地共同发展。