下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经由前面的介绍，可以非常明确的一点是TM注定只是针对一部分人的“殊荣”，无论规模大小的企业，从投入产出比、资源的稀缺性考虑，都不可能也没有必要针对所有人来进行如此精细化的管理。如此，就带来一个新的问题：到底哪些人才是值得企业花大力气投入的？
在具体谈这个问题之前，先解决一个常见的疑问：多大规模的企业才适合做TM？规模比较小也适合做吗？我们的答案是：只要公司除了合伙人以外开始有了其他的员工、有了管理的活动就应该做人才管理。当然在实际操作中，人数较少时不会有人意识到这个问题，但实际其实已经在无意识去做了，如初创企业的老板一定会对不多的团队成员承诺工资以外的分红、期权等，每一个人的绩效、能力、潜力、优劣势等，老板心里也都清清楚楚，事实上这些都是未落到纸面上的人才留用、人才盘点。
具体到个体的企业，区分“人才”的范围可以从这样几个因素来入手。
不管任何企业，核心管理人员一定都是属于企业最高级别的人才，这一点是毋庸置疑的，在具体实践中，有不少公司的TM干脆就直接等同于领导力发展。需要提醒的一点是，在第三产业蓬勃发展、互联网、移动互联网渗透到所有领域、扁平化组织和管理呼声高涨的大背景下，可能需要警惕和审视是否一提起公司的核心人员只能看到核心管理人员的情况，因为知识经济时代的这些新兴行业的价值链条中，各类专业人员的重要性远不是过往流水线工人可比的。如果企业碰巧就属于这样的行业，或者是面临往这些方向转型，在确定“人才”范围后建议关注管理人员与非管理人员的比例，一般来说，非管理人员比例更大才是一个比较正常的标准。
毫无疑问，核心价值链上的核心岗位是企业里除了核心管理层之外的又一核心人才聚集地，他们的重要性可能还要超过一些非核心的管理人员。
如果说其他几项都是针对岗位来确定的人才范围，这一项可以理解为是针对具体的人来确定的范围。对于人才管理或人力资源体系有一定基础和沉淀的企业来说，可能会有更多的数据和资料来支撑，如过往人才测评、人才盘点的信息和数据等，可以很快找出那些企业未来所需的核心能力比较强的人。如果缺乏相关的基础和沉淀，则可以通过人员的履历信息找出有过往相关行业或对标企工作经历的人、找各部门负责人推荐等方式来筛选。
有一些岗位和人才可能不属于以上的任何一项，但企业要正常运作却又不可或缺，同时因为其细分领域的小众使得市场上符合要求的人少而培养周期又比较长，如有些特殊的制造行业里面的某些技师之类，也需要列入“人才”的范围，在进行人才管理各项活动时纳入计划。
正如前面现状中所提，一般企业正式开始做人才管理都是从一个项目开始，这个项目可能是由人力资源部门自行设计、实施，但更多的还是引入外部的管理咨询机构。而前面也已经分析过，管理机构能够交付的只能是一个项目的成果，人才管理在企业内部作为一个需要持续运行的系统工程，在正式启动项目之前，如果有一些必要的计划和准备，以便在项目中实施并重点关注，则会为后续将短期的项目成果转化为人才管理系统铺好道路。
借势统一思想。一句话会产生多大效果有两大最重要的影响因素，一是看这话是谁说的，二是看这话是在什么时候说的。要让企业上下认识到TM（人才管理）的重要性以及它到底如何在企业中发挥作用，没有比启动一场人才管理项目时更有事半功倍的效果了。
对于企业最高负责人，不要因为项目是经过他同意并取得支持或者干脆就是由其主动提起就默认这个层面已经对项目或人才管理有充分认识了，一定要积极配合管理咨询公司提供公司现状和当前面临的主要问题并借助其专业优势，通过报告、深入对谈等形式完成对CEO和高管层面的认知提升。
对于各部门负责人，则一方面要让其看到实施这一套东西确实经过无数管理者的验证能够解决自己的管理问题，另一方面要进行相关技能的辅导，让其认识到人才管理不是增加他们额外负担的一个没有意义的面子工程，而是可以学会而且学会后很简单地就可以帮助自己更好管理完成绩效目标的工具。
对于人力资源部门所有人员，则需要让其认识到：不是每一家企业都会推行TM（人才管理），推行了TM（人才管理）也不一定会有专业管理咨询公司的加入或者有一个内部专业的项目组，职业生涯里面遇到一次就应该把握机会学习到尽可能多的经验。项目尽可能让所有成员都加入进来，每个人都以这样的心态准备投入时，无论是对人才管理重要性的认识还是对人才管理知识、技能的掌握都会上一个很大的台阶，成为后续项目落地转化的最重要力量。
重新梳理人力资源部门架构、职责与流程。关于架构的设置在前面也已经提过，沿用“借势”的思路，要保证人才管理体系的有效运作，在项目推进阶段顺势调整人力资源部门架构，明确关于人才管理相关事宜分别如何具体落到架构中各单位职责上，以及整体的流程应该如何设置等，将会为TM（人才管理）项目成果顺利转换成人力资源管理体系中的一部分提供最有力的保障。
人才管理底层数据体系的建立。TM（人才管理）实施的效果如何需要有数据［请注意：在TM（人才管理）篇章所提的数据概念不是指单纯的可量化的数字，而是指一切能力测评结果、人才盘点结果、绩效等相关的信息］支撑，人才的培养规划需要有数据支撑、定期的回顾复盘需要数据支撑……可以说没有数据就无法做人才管理。因此无论是引入相关的人才管理数据系统的与时俱进的高科技做法，还是采用比较基础的电子表单、表格的做法，均需要提前进行规划：具体有哪些类型的数据、每一类数据有哪些核心项、有哪些选填项，各类数据之间相互关系是什么、如何进行存储、管理等。