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TM对于很多人力资源从业者来说，之所以显得遥远和高冷，很大程度上是因为长久以来，它好像都是一个专属于大型专业咨询机构和顾问的名词，除了偶尔听说，跟自己基本没有关系，有时候甚至自己做了一些实践，也并没意识到其实这件事就是人才管理的一部分，具体表现在。
第一，作为企业人力资源管理第一负责人的总经理没耐心深入研究人才管理的核心逻辑和体系，用他自己的理解，希望借由某一个技术模型就能够永久性地解决企业面临的所有人力资源管理问题。因此人才管理常常做成了一个临时性的项目：平时很少将精力放在人才管理上，突然某一天意识到人力资源管理方面的问题已经严重影响到业务发展了，就匆忙引进一家管理咨询机构或者交代人力资源部门负责人做一套胜任素质模型、做人才盘点、做职级体系等，将这些技术模型和方法、工具当成一剂特效药，寄希望于能够药到病除，结果当然可想而知。
第二，作为各部门人力资源管理第一责任人的部门负责人要么游离于状况之外、不认为人才管理是他的重要职责之一，要么从个人利益出发，会对涉及自己部门的各种人才管理举措抱警惕和怀疑的态度，怕会威胁到自己的地位又或者是优秀的人才被调走影响到自己部门的绩效。对于这种管理者，在推进人才管理工作时都困难重重，更不用提希望他们主动又有意识地开展人才管理工作了。
第三，作为各项人力资源管理活动的推动者和组织方，人力资源部门话语权和影响力都非常有限，常常被定位于后勤保障部门。久而久之，无论是能力或意识，都渐渐对人才管理的规划和执行失去激情和信心。只能每天面对管理水平低下导致的一系列矛盾和问题，做没有实质性改进。
第四，作为最具体系理论基础和专业技术及能力的管理咨询机构和顾问，他们有非常完美的一整套执行方案，背后都有完善的理论体系支撑，但在实践中，却没有一家公司能够完完整整地让所有人都按照这一整套体系执行下来，绝大多数的TM最终都做成了一个只交付了阶段性成果的项目。一方面是时间和成本的因素，一整套体系设计下来并保证其持续运行，基本上要相当于好几名咨询顾问常年进驻公司，这个成本以及短期内可能也不会有特别立竿见影的效果的事实就会让绝大多数公司望而却步；另一方面咨询机构和顾问本身的能力和对交付标准的认识也会影响到企业各方对人才管理的重新思考和认识，项目中间会出现诸多变数，猜中了开始却没猜中结局的人才管理项目也不在少数。
通过前面对TM现状的分析，我们大致可以得出这样的结论：一家企业的TM能做到什么程度，基本取决于企业最高领导人对人才管理的认知，当然当企业最高领导人认知到了的时候，还需要有足够专业的精通TM的人力资源从业者和靠谱的管理咨询机构才能够落地执行。
这也正是本篇章的意义所在——作为HR从业者，应如何先修练好内功，再去想要如何遇到一位对人才管理有足够认知的CEO，或者去影响自己的CEO不断更新自己对人才管理的认知。而且我们也始终相信，一名顶级的人力资源从业者，一定能够通过自己的成果获取CEO的信任并改变CEO对人力资源管理的认知，为此我们自身需要有对应的准备。
第一，人力资源部门应该先在企业最高领导者认为人力资源最应该有所贡献的领域做到超出预期，积累短期信任。教科书上都不会教的关于信任的问题其实是职场人向上管理、推动一切项目的前提，而信任不会凭空产生，都是需要靠实打实的业绩说话，问题在于，人力资源部门的业绩很难用数据衡量，对于难以用数据衡量的业绩，其实很简单的一个评价标准就是做到超越评价人的期待。不管企业CEO目前对人力资源部门的定位是什么，他最关注人力资源部门的产出业绩是什么，最不应该做的就是否定其对自身部门的定位，然后拿看似很高大上的一套定位来，还总觉得不被老板支持，而是应该脚踏实地，首先在他最关注的事项上做到超出期待。
第二，人力资源部门应该有足够的专业知识和技能储备，并经过实践反复验证，确保推出的人才管理项目、制度、做法等都能够相比推出前对业务、团队有明显的改善效果，为持续性获得信任做好准备。通过各种渠道和途径学习专业知识和技能自不必说，相关做法在一些小团队里面、自己部门里面做小范围试点，并不断根据反馈进行反复修改和完善，大范围推出时一定要是在之前已经经过验证是积极有效的。
第三，推行TM项目时最好借助第三方管理咨询公司的力量。第三方管理咨询公司有几个很明显的优势：首先他们有一套非常强大的体系和方法论，且经过无数次的实践，驾轻就熟；其次他们有强大的数据库、案例库，能够提供市场平均水平、行业水平甚至是对标公司各方面的信息，让企业的评估能够对比市场情况，能更加明确企业在人才管理方面的真实水平；再次，人才管理方面的任何举措在公司里都会引发比较大范围的影响，专业咨询机构的介入会给所有人比较积极的信号，从而减少阻力；最后，对所有的参与者来说，这是一个机会不多的近距离观摩学习人才管理专业实施过程的机会，有利于提升企业内部人才管理专业能力，为后续的更好延续和落地打下基础。
第四，人力资源部门架构设置。我们知道，一个职能的顺利实现一定是有相对应的架构设置及流程设计去完成的。纵观目前绝大多数企业现状，无论组织的人力资源部门架构设置是基于传统的人力资源六大模块，还是基于三支柱模型，很遗憾地说，恐怕都无法支撑TM的顺利开展。目前公认的在人力资源管理上具有一定标杆性质的华为、BAT（百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的简称），其人力资源部门的架构设置均比单纯的六大模块或者三支柱更加复杂，如华为，干部管理部一直作为一个非常重要的部门存在于人力资源体系的架构当中，其实已经从职能和架构的设置上体现了其对人才管理的重视——干部是华为最重要核心的“人才”。而对于目前几乎所有公司在做人才管理时基本都是先引入管理咨询公司启动项目，到一定程度交付后均由内部进行延续、落地和维护的现状来说，也必须通过架构的设置来明确相关职能和流程，才能确保项目结束后平稳过渡为企业日常管理运营的一部分。