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那些把流行的人力资源管理概念看得特别神秘莫测的人，如果肯花一点时间认真了解一下管理学的历史，恐怕就会暗舒一口气：认真梳理起来，从1911年“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》诞生算起，管理学也不过短短100年的历史，是谓管理百年，而人力资源管理历史则更短。
1973年，麦克利兰在《美国心理学家》上发表“Testing for Competency Rather Than Intelligence”一文，胜任素质（Competency）这一概念被正式提出，几十年后，成为人才管理中非常重要的一部分。
人才管理（Talent Management）被提出的时间，一说是出现于20世纪90年代，一说是2000年左右最早在美国被提出，这个差别几乎可以忽略不计。而在国内，《北森2014—2015年中国企业人才管理成熟度调查报告》里指出，2015年被业内人士视为中国企业的人才管理元年。
而对于人才管理的定义，也存在着三大不同的认识：Morton（2006）归纳了人才管理活动包括八个类别：招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、雇员反馈/测量、人才规划与文化；Fitz-enz（2005）则认为人才管理囊括了六大人力资源服务：聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育、保留；在同一年，Farley提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。
鉴于本书“实操”的定位，对于人才管理，我们更倾向于将其定义为识别、招聘、开发并保留顶尖人才的一系列有计划、有体系的流程和活动，事实上这也比较符合主流的观点和认识。
经由前面关于TM概念及发展历程的简单介绍，相信有心者能大致看出以下端倪。
第一，人力资源六大模块的提出要早于TM概念的提出，它是在理论和实践中基于如何对人进行选、育、用、留以支撑组织战略而提出的一套成体系的行动方案：人力资源部门首先要根据战略来看人才的需求和供给，了解差距，进行人力资源规划，接着对缺口进行招聘与配置，对欠缺的能力进行培训与发展，为了保持人员的稳定并且能够充分发挥价值，需要进行薪酬福利的设计、绩效管理并营造积极的员工关系。
而这个体系也取得了最大的共识，正统的教科书均以此为人力资源管理框架。出现得较晚的TM尚处于不断完善发展的过程中，对其的定义及范围均未形成比较一致的共识，相对松散，缺乏比较严密的一个体系。
第二，TM与传统HR六模块关注的人员不同。传统HR六模块是一个更加宏观的视角，从“事”的角度分解应该如何进行人力资源管理，对组织中的人是一种无差别对待的方式。TM是从“人”的角度将组织中的人进行区分，重点关注点在组织中的“顶尖人才”。
第三，TM是人力资源管理发展走向精细化的一种体现和标志，不再无差别化地对待组织中贡献度、重要性、稀缺性各不相同的人，而是根据二八法则把目光和精力更多聚焦到组织中最重要的那一批核心人才身上，弥补传统人力资源管理六大模块的不足，同时在具体落地的过程中仍然要借助这六大模块来实现：招聘配置顶尖人才、培训发展顶尖人才等。
综上，我们可以说，TM是传统人力资源六大模块发展到一定阶段后的必要产物，两者都是为了解决组织在发展过程中不断遇到的内外部环境的巨变和挑战带来的人力资源管理问题而出现的解决方案，互为补充，相互促进。
在具体实践中，TM常常以不同的面目出现，有时候叫胜任素质模型、有时候叫TD（人才发展）、有时候叫人才盘点，不一而足。不管叫什么名字，一个共同点是，如果是一整套的落地实施方案，它一定包含了下面这样几个关键点和步骤，这其实也是TM的理念路径。
人才标准是一切人才管理活动的前提，是人才管理活动可量化、可衡量的关键成果和目标，同时它也是打通战略与人才之间关系的连接器。经由战略的分解，得出组织内的核心职能、岗位、能力，进而得出核心人才的标准。人才标准，通常使用胜任素质模型来实现。
确立了标准之后，接下来需要做的，就是对现有人员的测评和盘点，看看对照标准，各自都处于什么样的位置，从而从宏观上明确整个组织在核心人才上的优势和缺口各是什么，以便规划进一步的人才决策，在微观上发现每一位核心人才个人能力的优劣势，为下一步个人的发展、配置提供依据。人才测评通常使用各种心理测验、评价中心等技术，人才盘点则主要使用绩效－能力九宫格或绩效－潜力九宫格或两者结合。
人才测评、盘点之后，对于组织中欠缺的能力和人才，需要通过招聘、吸引的手段由外部引入，这一步骤可以无缝衔接到招聘模块的职能当中去，在人才管理篇章就不再赘述。而微观层面，每一位人才具体个体经由测评和盘点需要发展的能力、经验，则需要有具体的安排，制订个人发展计划、轮岗方案等，尤其是对于继任计划中需要1—3年成长期的继任者，应特别关注在有限的周期内，成长发展情况，以防到期仍无法任用。
人们常把TD（人才发展）与TM混用，要区分这两者其实有一个很简单粗暴的方式，就是看它的闭环是到人才发展与培养这一步就结束回到下一轮循环，还是有人才留用这一环：有人才留用这一环的是TM，没有的则是TD（人才发展）。也就是说，无论什么概念，最终指向的目标一定都是保证适应组织战略发展的可持续性的人才供给，发展和培养人才，还需要与任用、留存做衔接、配合，才能达成最终目标。因此，TM的概念更全，包括了实现终极目标的所有步骤和手段。人才的留用可以与继任计划、人才梯队建设、任职资格体系、职级体系、薪酬福利体系等技术和体系相结合。