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伟大企业的铸就，需要不断的管理演进。华为之所以不会被轻易打倒，关键原因之一是它拥有强大的生存与发展能力，而这是靠着华为基于行业与环境的持续变化，不断升级管理体系，提升管理水平实现的。
没有没落的行业，只有没落的企业。企业如果想要不没落，就必须用创造性思维，主动去变革，以变求生。尤其是随着信息技术的突破，企业生存环境的变化速度更是呈几何级数上升，应变力已经成为企业生存的关键要素。华为能够活下来而且还活得很好，主要在于华为已经拥有了强大的应变力。
“管理体系的建立和提升决定了公司长期的存亡和发展。”这句话充分体现了管理体系的重要性。笔者所在团队通过梳理与总结多年的管理咨询案例，基于管理功能、执行体系、战略与执行的协同体系、业务和人的协同体系、变革习惯与主动进化及文化和核心基因的内化等维度，将企业的管理水平划分为直觉级、功能级、体系级、组合级及价值级五个等级。图1-2给出了不同管理水平下企业的管理特征、市场特征、典型企业、产业阶段及竞争能力。
图1-2 管理水平分级
企业可以参考表1-1对自身管理体系进行评估，以确定自身管理体系所处的等级，进而找到需要进一步改进的点，为企业下一步的管理改进指明方向。
表1-1 企业管理水平的判定
回顾华为的发展历程可以发现，在1993年之前，华为的管理水平可以说是直觉级，靠感觉来管理，但是公司的学习能力强，愿意学习。从1993年到1998年是功能级。在这个阶段，华为的绩效年年高速增长，但是企业的研发、供应链却跟不上业务发展。在这种背景下，华为于1999年启动了大规模的管理变革，从研发变革和供应链变革做起，然后逐渐扩展到其他领域。通过持续的变革，华为建成了现在的管理体系。华为的管理水平也从直觉级升级到功能级、再到体系级，一直到现在的组合级。
如今，华为的生存和发展的能力已经很强了，即使面对美国、英国等国家的联合打压，华为依旧顽强地生存下来了，这就是管理的力量。
企业的管理变革历程是循环不断的、没有终结的。只要企业活着，它的管理就需要基于行业与环境的持续变化不断地改进，这样企业才能够实现持续的健康增长。
据美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40～42年。在美国的企业中，大约有62%的寿命不超过五年，中小企业的平均寿命不到七年，只有约2%的企业能存活50年以上。在1900年美国排名前25名的公司，到20世纪60年代只剩下两家。在1961年财富500强排名前25名的公司，如今只剩六家。而中国企业的状况更加惨不忍睹，新创业的公司只有不到两年的平均寿命，一大半的企业活不过五年，存活十年以上的民营企业更是屈指可数。中国人民大学教授彭剑锋教授指出，这些企业大多是死于熵增。
既然企业熵增必将导致企业走向死亡，那么企业需要对熵增的具体表现有一定的了解，如表1-2所示。
表1-2 企业熵增的表现
在任正非看来，企业就是一个小宇宙，熵增定律是很难被打破的。因此他认为只要华为还存在，就必须得对抗熵增。为了对抗华为的熵增，实现熵减，关键是要让企业充满活力。也就是说，企业如果想要长期生存，就应当逆向做功。为此，华为表示要将公司发展为具有开放、不平衡、非线性特征的耗散结构。
耗散结构是比利时物理学家、诺贝尔奖得主普里戈金（Ilya Prigogine）在研究不违背热力学第二定律的情况下，阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念。他认为：“耗散结构是指在开放和远离平衡的条件下，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程与系统非线性动力学机制，使能量达到一定程度后，熵流可能为负，系统总熵可以小于零，则系统通过熵减就能形成新的有序结构。”
在2011年华为市场大会上，任正非也提到了耗散结构，并对其进行了解释：“什么是耗散结构？你每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成了肌肉，变成了有力的血液循环。能量消耗掉，就不会有糖尿病，也不会肥胖，身体变苗条了，人变漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么需要耗散结构呢？
“大家说，我们非常忠诚于这家公司，其实就是公司给的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，这与先得到再忠诚有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。吃了很多牛肉，不去跑步，就成了美国大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。”
可见，耗散结构是企业熵增的解决方案。通过建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，把企业里面那些衰败为熵的东西全部排出系统，如腐败的制度、无产出的员工、旧的思想等。然后吸收新鲜血液、活性因子，如先进的理念、新的人才、先进思想等，不断提升企业发展势能，拓展业务发展的作战空间。
企业如果想要熵减，延长寿命，就要建立耗散结构，使企业逆向做功，从无序混乱重回有序发展。正如任正非所说：“公司只有长期推行耗散结构，保持开放，才能与外部进行能量交换，吐故纳新，持续地保持组织的活力。”
如何提升组织效率一直困扰着国内的大部分企业。怎样在做大做强的同时，建立起高效的运作体系？实践证明，只有在企业发展的过程中坚持不断地进行管理变革，企业才能打造出有核心能力的高效运作体系。
华为在20多年的管理变革历程中，始终强调企业变革的目的是优化管理，提升组织的管理效率。2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，又再次强调了管理变革的目的是提升组织效率。
管理变革的目的往往是提高内部运营效率，“拧干毛巾最后一滴水”，向内部管理要效益。华为有近20万名员工，如果每一个人都能节省一分钟时间，节省一分钱，长年累月下来都是巨大的提升。围绕着这个目标，华为的管理变革是脚踏实地的，从细微处着手，针对当前内部管理的痛点逐个击破，而不是全面铺开。