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经过30多年砥砺耕耘，华为已经成长为中国民营企业的标杆，无数人都在探寻华为成功的秘诀，剖析华为的内在基因，学习华为经营的精髓。而华为成功的秘诀其实很简单：尊重常识、尊重科学。正如华为高级顾问田涛所说：“华为的成功在于始终没有忘掉常识，并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识。”
在管理上，关键是能不能把常识做到位、做到极致，只有做到位、做到极致，才有可能在激烈的市场竞争中胜出。华为的成功之道并不精妙，也不高深，就是坚守管理常识，践行管理常识。所谓常识就是那些被时间反复验证的一套规律，它广泛存在于我们生活的周围，构建了整个世界的运转体系。华为在构建管理体系的过程中，无非是把一些最朴素的管理常识做到了极致。华为在管理中所坚守的常识主要有以下几条。
第一是商业常识。商业常识就是“以客户为中心”。客户是企业唯一的商机，企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。华为强调，为客户服务是公司存在的唯一理由，并将以客户为中心写入了企业的核心价值观。
第二是人性常识。人性常识就是“以奋斗者为本”。员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。无论他们是本科生还是博士生，都需要生存，都想过得更好，所以在管理他们时，要注意顺应人性，满足大家的欲望。
华为的人力资源管理政策就是建立在合理人性假设的基础之上，坚持以奋斗者为本，让奋斗者获得合理的回报。首先是尊重作为价值创造的主体的劳动，华为强调价值分配要优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1；其次是绩效结果导向，华为对员工的评价不会看他的学历而是看他价值创造的结果；再次是员工持股，共享企业成功的利益；最后是在价值分配上要打破平衡，拉开优秀的员工和普通的员工的薪酬差距。
第三是组织常识。人是群居性动物，喜欢聚集在一起，而且协同起来的力量也最大。但是一群人如果没有规则地聚在一起，那就是乌合之众。用流程和制度把他们连接起来，就会变成一个组织。企业的制度、流程及对员工的激励越好，组织的内耗就越少，人们就能更好地团结在一起为客户创造价值。在华为，组织常识被称为群体奋斗。
华为自始至终就是围绕这三个常识做事。尽管常识通常是一些老掉牙的知识和显而易见的智慧，但是把常识做到极致就是伟大。柯林斯在《再造卓越》一书中，通过分析11家由辉煌走向衰落的企业，揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。其中，狂妄自大本质上就是蔑视常识。同时，这三大常识也构成了华为管理思想的基础。
探寻常识、敬畏常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来经营管理企业成了华为30多年来在管理上所坚守的最基本的底线，也是其能获得持续成功的关键所在。
除了尊重常识，在华为的成功秘诀中还有尊重科学。华为尊重的科学主要包括以下三大科学理论。
第一是物理学。在华为，经常可以听到“压强原则”“聚焦战略”“针尖战略”等，其实这些都来自物理学中的概念。
针尖战略实际上来自物理学中的压力原理，也就是说，在力相同的情况下，受力面积越小，压力就越大。而华为将其应用于企业的经营管理中，其含义是集中优势资源实现重点突破。
对于华为的针尖战略，任正非曾做过一个形象的比喻：“水和空气是世界上最柔软的东西。但火箭是由空气驱动的，燃料燃烧后，高速运动的气体产生巨大的推力，穿过一个叫作拉瓦尔喷嘴的小孔，可以把人类推到宇宙中。同样，只要在高压下将水从一个小洞中喷射出来，就可以用来切割钢板。”
第二是进化论。物竞天择、适者生存等理论都是来自进化论。作为一个有机体，如果企业的组织、流程、管理体系不能随着市场环境的不断变化而进行对应的调整，那么它很可能是短命的。为了构建先进的管理体系，华为从1998年开始拜师IBM，在内部构建专门的变革组织，将变革常态化，不断更新企业的流程和组织，支撑企业实现可持续发展。
第三是系统论。华为用到了很多系统论的方法术语，如熵减、从混沌到清晰，以及“开放妥协灰度”文化等。系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，而大海是永远不会腐败的，所以才有了任正非的“一杯咖啡吸出世界能量”“组织要靠熵减”的观点。
1854年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯首次提出了熵增定律的概念。他认为：“在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。”简而言之，熵增定律是指在一个孤立的系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（熵）会不断增大。
因此，熵增定律被认为是有史以来最令人绝望的物理定律，英国化学家阿特金斯曾将它列为“推动宇宙的四大定律”之一。因为宇宙也是一个封闭的系统，而封闭系统总是会趋向于熵增，最终慢慢达到熵的最大值，出现物理学上的热寂，变得像沙漠一样。在任正非将熵理论用于企业经营管理中后，他曾多次发表过类似的观点。在2015年的一次花园谈话中，他说：“封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定是从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那就意味着零降雨量，那么这个世界将全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡。”
华为的管理体系之所以不易被人理解，是因为引入了物理学、系统论以及进化论中的理念。但实际上，大道至简。
对于一家企业来说，活下去并非容易的事，要始终健康地活下去更难，因为它每时每刻都面对着激烈的市场竞争、内部复杂的人际关系及变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中不断地改进和提高，这样才能活下去。
华为一直强调企业战略的首要任务是活下去并可持续发展。正如《华为基本法》的规定：“公司的战略是不要片面地强调收入与利润的增长，而是要保持核心竞争力的同步提升，确保公司的可持续发展。”
自创立之日起，经过不断努力，华为在2000年实现了销售收入220亿元的成就，同时在国际电信市场也谋得了一席之地。此时，任正非却发表了一篇震惊许多企业的文章——《华为的冬天》，他在其中写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们要怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样处理？我们是否思考过？我们有好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考过的人太少，这个未来也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样，华为才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备好迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
华为始终坚持着围绕“活下去”的目标铸造企业核心竞争力。坚持提升中高层职业管理者们为客户增创价值的服务使命感及责任心，坚定低成本、高增值为客户服务的正确方向，并且长期保持着艰苦奋斗和自我批判的拼搏精神，持续创业、创新，不断优化业务管理流程，快速反应市场竞争、快速响应客户需求。
商业的本质是赢利，而赢利的前提是企业必须活着。经营企业要赚钱，但是首先要做到的却是避免亏损。公司必须确定一个必须达到的最小利润率。如果企业的每一个最小利润率都实现了，赚钱就是自然而然的事情。用华为高级顾问吴春波教授的话来说：“活下去既是最低战略，也是最高战略，企业只有先活着，才有希望，只有活下去，一切目标都才有达成的可能。”
事实上，坚持以“活下去”为标准评价企业成败的并不是只有华为，管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代初期便曾说过，企业的首要责任是活着。当时，德鲁克的这种观点被认为是保守的，是与当时多数经济学家们的观点相对立的。后者普遍认为，企业存在的目的就是要谋求利润的最大化。然而，60多年过去了，德鲁克先生“保守”的观点已经被世界上大多数企业认同，而那些把赢利的目标凌驾于企业生存至上的观点的企业，却已经消亡了数以百万计。