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对于企业和企业家来说，只有充分认识企业存在的价值规律，才能有针对性地做好战略管理和组织建设工作，从而让企业占领价值高地，实现长期的、稳定的增长。企业组织变革的思想基础也必须遵循这一价值规律。
当下是一个价值高度变化、商业不确定性高的时代。当企业发现一个地方有价值时，挖掘之后价值可能很快就没有了。例如，手机从功能机到智能机，相机从光学到数码，通信从语音传输到视频传输，再到现在的超宽带传输，都是剧烈的变化。如果企业不能在价值转移的过程中去变革它的管理体系、战略体系和产品创新体系，那么它就很有可能跟不上这些快速的变化，从而走向衰落。为此，企业在进行价值创造的同时不仅需要了解价值、获取价值，还要根据技术和客户需求的变化及时进行价值转移。
根据企业价值创造方式的不同，企业可以划分以下三种形态：
第一种是相对稳定的产品/服务企业。该类企业的商业确定性比较高，对管理的依赖相对比较低，如贵州茅台。它只是在白酒行业进行价值创造，不需要太多的价值转移，因此它的价值创造模式是从价值发现到价值创造。
第二种是具有投资特性的产品企业。该类企业处在一个商业确定性高度变动的行业中，既要能进行价值创造又需具备价值迁移的能力，如华为。华为是靠通信设备起家的，到了2011年在全球通信设备市场中的份额已经达到了30%，很难再提升了。在这种情况下，企业需要向新的价值区迁移。于是，华为从运营商市场先后迁移到企业市场、消费者市场，现在又要进入智能汽车、云服务等市场。可见，该类企业的价值创造模式是从价值创造到价值迁移。
对于具备投资特性的产品企业来说，这里的投资不一定是指对外投资。投资有两种方式：对内投资和对外投资。对内投资是指企业自己投资做研发；对外投资是相对对内投资而言，企业的投资并购就是一种对外投资。华为在2020年的1419亿元研发费用基本上都投资了自己的产品，是对内投资而不是对外投资，但是都是一种投资行为。
第三种是纯粹的投资机构。纯粹的投资机构本身并不参与创造价值的过程，更多的是发现和获取。无论是VC（风险投资）公司还是PE（私募股权投资）机构，它们的模式都是价值发现和价值获取。例如，巴菲特创立的伯克希尔哈撒韦公司发现可口可乐的价值被低估了，就在1987年买入了可口可乐的股票，后来可口可乐股票大涨，伯克希尔哈撒韦公司就获取了价值。因此，该类企业的价值创造模式是从价值发现到价值获取。
高度变迁的商业环境下价值区是不断改变的，为此企业要能不断进入新的高价值区。要进入新的高价值区，企业就需要对行业的价值分布规律进行分析，因为不同的行业的价值分布是不一样的：有些行业的价值区在产业链条中间，有些在两端，而且还在不断地变化。
在电脑行业的价值链中，上游是软件、硬件、零部件及芯片，微软和英特尔就处在电脑行业价值链的上游，而且是价值最高的区域；中间是制造行业，例如，富士康等企业就处于在该区域，它们的利润微薄，利润率只有2%～3%；下游是整机，如联想、惠普等企业处在该区域，它们的利润率同样也只有2%～3%。这就是电脑行业的价值分布。如果企业能很早认识到行业的价值分布规律，那么它就能提早布局，以向高价值区迁移。
价值分布规律还与企业所处行业的市场特性有关，为此企业需要了解市场特性。简单来说，大致有三种市场，分别是：①天然垄断，如部分能源企业占据了资源，具备高度的垄断性；②天然分散，如餐饮、服装行业；③通过竞争，趋于集中，如华为。
企业之所以要不断进入高价值区，是因为当企业在某个领域专注成长到一定阶段时，就会遇到“天花板”。为了解决这个问题，企业需要提前进行业务组合管理：当成熟业务接近“天花板”时，企业要去发展成长业务，而且在成长业务尚未碰到“天花板”时还要去开拓探索业务。简而言之，就是吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。
对于探索业务而言，最重要的是产品成型、实验成功、获取客户；对于成长业务来说，最重要的是市场份额、收入增长；在成熟业务中，最重要的是现金流、运营效率、经营质量。企业如果能同时对这三种业务进行有效的管理，那么就能不断地向前发展。
华为的网络交换机、无线基站等都是成熟业务。因为到了2011年，华为已经成长为通信设备行业的前三名了。整个通信设备市场的规模只有1500亿美元，华为的市场份额已经超过20%。此后，通信设备行业的增速开始放缓，华为的成熟业务开始接近“天花版”。
为了能够健康地生存下去，企业必须要增长。于是，华为在2011年决定进入企业业务和消费者业务，企业业务和消费者业务就成了华为的成长业务。到今天，企业业务还在成长之中，而且还能增长三四年。那么三四年以后又该怎么办？为此华为又开拓了探索业务，如人工智能、汽车解决方案等。
在企业培育成长业务、开拓探索业务的过程中，必然会发生价值迁移，而企业价值迁移的方式主要有以下五种。
第一种是产品品类扩张，即根据企业核心能力扩张产品品类。例如，华为从运营商设备到企业网络、消费者终端，始终围绕其主航道——ICT领域来扩张产品品类。
第二种是链条游走，即从价值链的一个环节迁移到价值链的另一环节。例如，高通成立的时候，本来要做通信设备，但是它发现通信设备链条太长了，于是便聚焦在通信设备链条上的一个核心环节：芯片。如今，高通已经成长为全球最大的无线半导体供应商。简而言之，链条游走就是企业要在链条里找到合适的位置。
第三种是形态转换，即从销售设备到销售解决方案、从制造到服务。例如，IBM从大型机到服务器，再到软件、到服务，从传统的服务到现在的云计算服务，都是在进行形态转换。
第四种是要素放大，即围绕价值链的某一要素构建商业价值。例如，麦当劳通过连锁店的扩张，占用了大量的房地产资源，最终其获利主要是来自租金，而不是来自汉堡。
第五种是动能迁移，即通过打破既有价值分布，创造新的市场空间。例如，微信本身不收费，但是腾讯通过它构建了庞大的网络业务、广告业务，相当于在盈利结构上进行迁移。
综上所述，企业在发展的过程中要不断去发现新的高价值区，同时还要做好业务组合管理，这样才能避免遇到成长的“天花板”，实现可持续发展。
价值创造的方式就是商业模式。所谓商业模式，就是企业赚钱的来源和方式。我们可以用一种比较简单的表述来解释企业的商业模式，即企业是加工什么资源，靠什么能力来创造什么价值。企业的商业模式大致可以分为五类：第一类是资源型，如中国石油天然气集团有限公司、巴西淡水河谷公司；第二类是供应链型，如小米、OPPO及vivo；第三类是品牌型，如LV、可口可乐；第四类是技术型，如苹果、华为；第五类是平台型，企业通过搭建一个平台，让供需双方或者其他的玩家在平台上交易、创造价值，企业赚取平台费用，如阿里巴巴、腾讯。
对于不同商业模式的企业而言，它的竞争力来源是不一样的。
对于资源型企业而言，它的竞争力来源是规模效应和成本优势。钢铁行业是中国很传统的一个行业，中国也是全球最大的钢铁生产国，但是中国钢铁行业是生存环境很惨淡的一个行业，导致这种惨淡状况的主要原因是中国钢铁行业的上游资源铁矿石的产量小。最大的铁矿石生产国是澳大利亚和巴西，必和必拓、力拓、淡水河谷三家企业占了全球铁矿石产量的80%，而且它们之间建立了价格联盟。
供应链型企业的竞争力来源是效率、质量、成本、快速响应及轻量级研发；而品牌型企业的竞争力来源是符号、故事以及文化。为什么女士喜欢LV？因为LV是一种符号性的东西。华为为什么不是品牌型企业呢？因为它的品牌依托于它的产品与技术，一旦产品和技术落后了，品牌就一文不值。
技术型企业是要靠持续投入形成技术优势来获利，如果没有长期的投入，企业就无法生存下去。平台型企业的竞争力来源则是网络效应与转换成本。互联网公司之所以容易形成一家独大，是因为它具备网络效应，如当今的微信是其他社交软件很难颠覆的。
由此可见，企业必须要认清自己的定位，这样才能增强自己的竞争力。很多企业的失败主要是因为没有清晰定位自己的商业模式。
中国智能手机行业是从2011年开始进入高速发展期的。从2011年到2016年，所有智能手机企业都在增长。为什么呢？因为在这段时间内，智能手机行业正处在行业红利阶段，竞争还没那么激烈，每家企业都能找到自己的位置。
然而，从2017年开始，智能手机行业的增速放缓，部分智能手机企业由于无法找准自己的定位，逐渐被淘汰，如金立、酷派、锤子等，而华为、小米、OPPO及vivo等企业却活下来了。为什么呢？因为华为的定位比较清晰，是技术型公司，要靠技术创新来赢得客户；而小米、OPPO及vivo将自己定位为供应链型企业，它们在供应链上做了很大创新：小米是中国第一个做互联网直销的，而OPPO和vivo是营销渠道加制造，因为它们原本就是电子制造出身。
商业模式是不断变化的，就好比拓扑学的变化。现在最大的拓扑结构改变就是从传统企业到平台企业的变化。传统企业是管道模式，从物流、生产到交付是线型的，客户只在一端，供应商和客户不搭边。而在平台模式中，客户是双边的。
单边市场是从供应商到客户的线性价值创造，靠一元化的产品与服务直接盈利；而双边市场则是供应商和客户可转换的多维价值创造，靠多元化的产品或服务间接获利，这都是商业模式的一种变化。企业如果选对了商业模式，就要去了解它、利用它，而不要被商业模式所惑。